关于加强工程项目成本管理的几点看法

济南建工总承包集团有限公司 张修田

关于加强工程项目成本管理的几点看法

济南建工总承包集团有限公司 张修田

加强工程项目成本管理是强化施工企业管理的必经之路，本文着重论述了加强工程项目成本管理的几点看法。

工程项目 成本管理 看法

加强施工企业的项目成本管理，是建立现代施工企业科学管理体制的必经之路，施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实施项目成本控制，提高工程经济效益，实现项目合同目标，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，赢得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

加强工程项目的成本管理，必须对项目施工全过程实施有效的成本控制，对其生产要素即：人工费、材料费、机械使用费、间接费和其他直接费进行详细分析，提出有针对性的控制措施。笔者就此结合自己的实践提出以下几点看法：

1、分清生产要素的组成，合理利用社会资源，进行要素优化配置

即要从项目招标、生产、完工全过程的投入中，选择施工成本的最优方案，以求施工成本的最低化。同时，在要素优化配置过程中，要注重发挥无形的社会资源的能量，项目部要充分利用好一切可用的经济资源，使之成为项目生产要素合理配置的催化剂和接生婆。

2、加强项目施工人员的优化组合

即项目经理在用人方面要以人为本，让每个人的能力都能淋漓尽致地发挥，以增强项目部凝聚力。人人事事降低成本，才是项目成本管理水平真正提高的一个标志。同时，项目经理还要在施工过程中全面做好生产计划、组织、协调工作，充分发挥项目经理在成本管理中的作用。

3、要认真编制施工的成本计划

即由预算人员根据中标价，分项编制工程成本控制的目标预算，这是成本控制的依据，决定成本控制的好坏。由于招投标预算经过优惠、让利以后，加上漏项和市场价格等变化因素，部分成本要素已很不完善。因此中标后，工程项目部应当在组建施工项目班子时配备预算人员，并及时按照市场价格以节点部位为标准重新编制施工预算（即二次组价）。项目部在二次组价基础上根据节点部位网络进度计划和项目部其他经济技术指标编制综合成本计划，包括资金使用计划、材料采购计划、劳务作业计划、专业工程分包计划。

目前多数项目部预算形同虚设，起不到指导作用。究其原因，在于各个环节的配合上容易出现问题，如采购部门与施工班组之间，一旦出现停工待料现象，则必定会超出原先的目标预算。因开工前的预算书是根据图纸计算得来，所以在施工过程中要随时根据设计的变更进行目标预算的调整，使目标预算更符合实际，更具有指导作用。

4、依据施工目标预算加强项目施工过程的成本控制

工程管理部门根据目标预算和项目部上报的成本计划，按节点部位已完实物工程量进行跟踪测算项目应耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用以及分包工程量一并上报财务部门。财务部门根据工程管理部门提供的已完实物工程量、上报的耗费计划和项目部节点工程同步实际成本进行分析对比，从中分析出现异常支出的原因，并反馈给项目部，必要时提出财务预警报告。

项目成本的控制是一个全员参与管理的过程，贯穿于施工管理的始终，应防止成本控制人人有责，人人不管的现象，项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。以原材料为例:如果基础部分施工时需要购进砂、石、水泥等原材料，应根据项目进度及实际工作量提出材料需求计划，以满足计划施工部位为原则进行控制。同时在计算材料用量时，应在保证工程质量的前提下，尽量采用当地材料和代用材料，少用稀缺和高价材料，力求降低材料成本。材料进场要及时办理入库手续，避免和减少二次运输的成本。实际领用时，要有项目负责人签字才能办理出库手续。项目负责人要保证材料严格按施工工艺使用，杜绝违反操作规程造成材料浪费。通过以上层层控制，将施工过程发生的材料费控制在目标预算之内，从而符合成本控制计划。

5、加大对施工工艺的改进和革新，力争扩大利润空间，降低成本，实现施工经济利益的最优化

施工企业的外部环境基本相似，控制成本必须从内部着手，一是加强施工项目内部成本管理，二是努力改进施工工艺。目前，多数施工企业对工艺流程的改进力度不够，如果施工企业在这方面能够找出控制成本的途径，利润空间就会增大。项目部应积极推广新技术应用和组织流水施工，减少周转工具投入量，并减少窝工损失，缩短工期等等一些施工方法。

6、制定工程项目成本核算和财务监管制度，加大制度的执行力度

首先，要制定并切实执行工程项目会计核算办法，重视财务核算基础工作。其次，必须建立符合本企业特点财务监管办法，如异地工程财务管理制度，工程项目会计核算办法等，明确项目部在计划管理、资金管理、成本费用管理等方面的义务，制定奖罚措施。最后，可建立工程项目“管理目标责任制”和“全奖全赔制”的全额承包相结合的经济责任制。即小型施工项目可采用全额承包制，按照“上交包干，盈亏自负”的承包原则，上交基数后的成本结余部分由项目经理自主分配，上交不足或亏损由项目经理全额赔偿。中、大型项目由集团（总公司）评价设定各项管理目标及奖罚措施，对这些目标在项目实施全过程中跟踪考核，工程终结后予以兑现。

总之，加强工程项目的成本管理必须坚持从严要求、从严管理、全员参与、全程监控的原则，不断改进和完善施工管理的方法，提高全体员工的成本意识，一件事一件事抓，一层一层抓，信守不抛弃、不放弃的精神，就一定能够抓好工程项目的成本管理。