全面预算管理之我见

赵翠萍

企业家和企业管理人员应该树立预算管理的意识，并且根据单位的具体情况和特点，将预算管理运用到企业管理中来，为企业经营服务。预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合。全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。

随着现代企业制度的推行，财务管理中心地位的确立，企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。企业家和企业管理人员应该树立预算管理的意识，并且根据单位的具体情况和特点，将预算管理运用到企业管理中来，为企业经营服务。这里想就企业在全面预算管理上的一些误区及认识和思考谈点看法。

全面预算管理的内涵与特点

一、全面预算管理的内涵。全面预算管理是从公司战略出发，逐级分解公司战略目标，实现预算管理的事前编

制、事中控制和事后分析考核，将公司目标和资源分配、最终绩效考核挂钩，形成一个端到端的管理闭环，从而促进公司战略目标的实现。通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。

二、全面预算管理的特点。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员参与，充分沟通。这样可以提高士气，使管理层及时了解各方面的反馈。各部门需要以公司利益最大化为前提，互相协作，在责、权、利明确的情况下，有效地完成预算任务。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。只有这样才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

实施全面预算管理的两大误区

一、误区一：编制预算属纯财务行为。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。

二、误区二：预算编制方法模式化。预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。预算编制有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算、增量或减量等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。预算管理的最直接目的有三个，一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素，二是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急，三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编

制方法，不能将预算编制方法模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

全面预算管理的几个核心问题

一、全面预算管理的角色定位。

第一，全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。

第二，全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、溝通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。

二、预算目标导向。

第一，很多企业在编制预算时，或是先提出一个资金使用规模作为编制基础，由此决定企业的活动和应达到的目标；或以上年会计报表为基础进行比例修改，提出今年的预算指标和从事的活动。以这种出发点作为预算编制的起点，很难真正起到全面预算管理应起的作用。全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以这样说，全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

第二，依据企业所处发展阶段和企业业务的性质不同，企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前，国内许多企业以目标利润为导向进行预算的编制。以目标利润为导向的全面预算管理是企业预算管理与目标管理的有机结合，它通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观地反映出企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对企业寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用。但我们也应该看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统不透明，以目标利润为导向的预算管理有可能促使企业为完成预算而调节利润，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料或产品成本不实、已经发生的费用挂账，从而忽视资金使用效率和资产质量，甚至造成“潜亏”，影响企业的长远发展等等。

第三，在全面预算管理体系下，企业必须对完成战略目标所可能采取的行动和发展潜力做出科学的计划，所需要的资产负债状况、与资产负债相联系的费用情况做出合理的预计和分配，减少“待摊”或“预提”项目对预算执行的影响，使预算和实际的差异分析为管理控制提供更多有用的信息。

三、预算与预测。

预测是以公司战略规划和中长期目标为基础，对公司主要目标进行初步设定，通过对外部环境变化、公司战略的研究和对公司内部运营情况及以往预算执行情况的分析，对公司未来的主要经营目标进行估测。

尽管从广义上来说，预测和预算都带有预测的性质，但两者是有一定区别的。预测的时间和周期比较灵活，可为3年、5年、1年或1月；预算周期多为年度，辅以季度滚动或月度预算。预测的目的是为了设定目标，以自上而下为主；而预算的目的是使资源分配与业务目标与业务活动相匹配，以自下而上为主。

四、预算与考核的同步协调。

第一，预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。

第二，考核是对已完成工作的分析和总结，但怎样考核？国际流行的做法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。

五、预算管理的预警机制。

全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类：

第一，预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。

第二，超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。

第三，预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

第四，反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。

（作者单位：中国移动通信集团河南有限公司洛阳分公司）