管理培训生项目适用性探讨

郁冰珺

管理培训生项目（MTP），作为外企进入中国的舶来品，以其对于人才的专项培养、高适应度迅速占领了广大的校园招聘市场。无论是外企、国企，还是民企，都纷纷推出管理培训生项目以取代原有招聘计划；而管理培训生计划以其专项培养、快速晋升的职业发展计划让无数应届毕业生趋之若鹜。而面对校园招聘管理培训生“一统江湖”的现状，呈现出无管培不招聘的态势，这不禁让人感到疑惑，管理培训生是否适用所有企业，企业是否具有完备的配套制度，管理培训生项目最终能造就多少个真正的管理者。

管理培训生项目（MTP）概况

管理培训生项目（Management Trainee Program，简称MTP），是企业从人力资源战略的角度出发自主培养中高层管理人员的人才储备计划，一般而言是指企业通过对具备高素质、高潜能的应聘者进行长期和系统培训的制度安排。

管理培训生项目力求在短时间内培育出具有一定专业技能和管理技巧的管理人才和变革先锋。管理培训生项目作为新兴的人力资源管理实践，其核心目标是让企业在人力资源方面获得长久持续的竞争优势。

从企业角度而言，管理培训生项目能够帮助企业输送具有较高管理素质和潜能的优秀管理后备人才，通过将员工的职业生涯规划与企业的战略发展方向、总体绩效的绑定，培养真正能够适应企业文化、企业内核、企业运营模式的管理者。作为一种“速成”的人才养成计划，管理培训生项目的相对其他招聘模式而言具有快速、直接、高效的特点，因此成为大多数企业进行管理人才开发的首要选择。

管理培训生项目的配套制度

管理培训生项目的核心在于将培训生的个人发展路线与企业人力资源战略相结合以实现企业和培训生的双赢局面。然而管理培训生项目的成功实施，需要一系列相关的、完备的配套制度的配合，否则管培制度将沦为空谈。

一、合理的轮岗制度。岗位轮换机制是管理培训生项目的核心，培训生进入企业后，并非直接进入某个部门担任固定职务，而是在各个不同权责部门进行岗位轮换，通过在各个岗位的深度轮岗及学习深入了解企业的具体业务操作和管理模式，理解企业的文化及战略发展方向，以便为今后的管理工作打下坚实的基础。

如果企业缺乏完善的岗位轮换制度，就有可能导致培训生“门门通，样样庸”的特点。对于一般的管理培训生项目为期两到三年的周期，平均分配到每个岗位的时间短则2个月，多则半年。而对于大多数培训员来说，在短时间内尚不足以完全适应岗位业务；而部门人员也很少将工作经验倾囊相授，所以企业在现实中如何真正做到在一定时间内的深度轮岗是需要进一步探讨的话题。

二、完善的培训和考核体系。在管理培训生项目的实行中，其中一个重要的环节就是对培训生的培训，如何使培训做到科学、高效是项目成功实施的关键。

企业需要通过2—3年的实习考核期对培训生进行系统完善的培训工作，为更好的满足培训生的全方位管理通才的发展需要，企业必须向培训生提供专题培训、导师辅导和专案管理等其他形式的培训组合。在整个培训流程中，企业除了将培训生定位为普通员工，对其进行专业技能培训，更应该将他们定位为未来领袖，着重对其进行领导力的培训。在工作中，企业需要为培训生们提供学以致用的平台，让他们参与企业大小事务，如生产线的开发和管理，大客户的销售和维持等任务。企业通过给培训生营造一种高压的氛围，充分激发他们的潜能，提高他们的实战能力。同时，企业要建立起对于培训生的培训考核反馈机制和评估体系，对于培训生在轮岗实习期间的表现和所做出的成绩进行评估，及时地敦促培训生改进自身的绩效水平，提高个人的实践和操作能力。

一个完善的培训考核体系，需要做到在培训开始前，为每一名培训生量身定制培训计划；培训过程中，要求企业严格参照培训计划，并分阶段对培训生的表现进行考核；培训期结束后，企业根据培训生在各部门的考核结果，参照岗位与培训生之间的双向选择，进行不同的职位安排。

在管理培训生项目中，培训制度与岗位轮换制度相辅相成，密不可分，一旦两者脱节，培训将大大影响岗位轮换的效果，使岗位轮换浮于表面，难以高效深度的了解岗位概况。

三、成熟的导师制度。培训生作为进入职场的新人，需要企业全方位的培养和指导。一个成熟的导师制度要求企业为每一名培训生配备3名左右的导师。在导师制度下，导师作为学生的指导者，必须为学生传授管理经验与知识等硬性内容，导师与培训生的沟通多是宏观上的，对培训生在重大方向选择上给予他们建设性的意见。导师一般担任企业重要岗位，对于企业发展状况，行业前景具有前瞻性和整体性的认识，在管培项目中扮演了领路人的角色，从企业需要出发，为培训生指明前进的方向。

四、合理的保障持续成长计划。管理培训生项目旨在为企业培养优秀的管理后备人才，因此在经过系统培训考核并为培训生确定最终服务岗位之后，企业需要继续对培训生进行密切的跟踪和关注，秉承“晋升或出局”的原则，对绩效表现优异的培训生给予充分的继续成长的空间和更多的晋升机会；而对于绩效表现差强人意的培训生则要进行淘汰或更换岗位。通过合理的后续成长发展计划来保持管理培训生的活力和效率。

管理培训生项目的适用条件

在目前的招聘市场中，管理培训生项目快速发展并迅速占领市场，大行其道。但是，由于管培项目对企业管理和培訓水平要求极高，因此并非所有类型、所有规模的企业都适合管理培训生项目的使用。企业采用管理培训生项目，需要企业对包括企业规模、企业类型、市场情况、人才储备状况、企业总体发展战略和发展方向、企业内部成员成熟状况等进行具体分析。

一、企业具备雄厚的资金支持。管理培训生项目需要基于完整的对培训生的选拔和培训的基础上，是一个非常系统的、复杂的人才开发储备计划，其投资风险大，投资回报慢，要求企业投入大量的人力、物力、财力，因此需要企业拥有雄厚的资金支持和完备的制度保障。如果企业缺乏各项后备支撑，管培制度就会成为无水之源，无本之木。

二、以市场和销售为主导的企业核心竞争力。对于企业来说，并非所有类型的企业都适合采用管理培训生项目来进行人才培养。据统计，全球500强企业有超过半数采用了管理培训生项目，虽然这些企业主要的经营领域各不相同，但其企业核心大多都在于市场和销售。这是由于市场与销售较为接近，可以为培训生的发展提供良好的空间和平台，因此更适合于管理培训生项目的使用。而对于以研发作为核心的企业而言，职位轮换则较为鸡肋，培训生难以通过轮换获得经验和锻炼，成材率也相对更低。

三、扁平化的组织结构设计。岗位轮换制度作为管理培训生项目的核心，要求企业具有扁平化的组织结构。所谓组织结构扁平化就是指打破传统的自上而下的科层体系，减少管理层次增加管理幅度，强调管理的灵活性，这种组织结构有利于岗位轮换和深度轮岗的实现。扁平的企业组织结构打破了固有的多层级管理体系，破除了企业内部强烈的等级观念，为培训生的发展营造和谐的环境；其次，扁平化的企业组织结构给予培训生更为广阔的发展空间，能够保证培训生在各个职能岗位的充分轮岗，让培训生站得更高，看的更广，更重要的是培训生的发展与成功更容易被企业高层发觉，大大增加了培训生的成材率和项目的效率。

四、成熟的人力资源管理团队。管理培训生项目从培训生人员的选择，导师人员的选择到对培训生的系统培训和绩效考核，每个环节都需要一个成熟的人力资源管理团队进行系统的设计、操作实施和评价反馈工作。首先，人力资源管理团队要对培训生的人员进行谨慎选择，通过外部招聘、内部选拔或两者相结合的方式挑选出具有较强可塑性、发展潜力和学习能力的培训生。并为其指定合理、系统、循序渐进的培训制度和岗位轮换机制。其次，对导师人员的选择也需要人力资源管理团队对企业团队内部成员的准确评价和掌控。最后，要对培训生培训成果进行考核、评价和反馈，人力资源管理团队需要对培训生的发展潜力和企业的战略规划进行综合分析，以最终确定培训生的就职岗位和新的职业规划。可见，如果项目脱离成熟的人力资源管理团队的努力，管培项目就无法顺利开展。

五、内部人员的支持。管理培训生项目的实施要求企业中包括高层管理者、中层管理者和基层的操作人员等所有涉及员工都对企业的战略目标、发展方向有清晰统一的认知，对管理培训生项目的实施给予全力的支持，对培训生提供力所能及的帮助，以便培训生快速融入企业，吸收管理知识，提高管理培训生项目的效率。

综上所述，管理培训生项目以其高针对性、高收益性和高发展性成为企业和毕业生在双向选择中的宠儿，但管理培训生项目并非包医百病的神药，也有一定的适用范围和条件。只有以上多项条件同时满足，管理培训生项目才能发挥出企业理想的预期效果，因此切不可盲目跟风。事实已经证明，如果盲目采用管理培训生，既会消耗企业大量的人力物力财力，更会严重影响企业的人力资源发展规划，甚至影响企业发展战略的实现。

管理培训生项目是把双刃剑，只有掌握其使用规律才能真正为企业创新、发展提供强有力的人力资源支持和保证。

（作者单位：南京师范大学商学院）