国有企业人力资源开发与管理

张丽莎

人力资源是企业竞争之本，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地指定和选择人力资源战略，努力开发人力资源，充分发挥各类人才资源的积极作用，是企业走向成功的关键。加强企业内部管理，尤其应着眼于企业人力资源的有效管理与开发；在强化“以人为中心”的企业文化的前提下，通过一系列有效的人力资源管理与开发，提高员工的素质，挖掘员工的潜力，极大地调动员工的积极性、主动性和创造性，增强企业的竞争力和战斗力。

国有企业人力资源管理制度运作的现状及存在的问题

一、人力资源管理概念。目前，很多企业的领导人没有将人力资源的开发与管理作为一项重要的工作加以重视和

支持，从而使当今“以人为本”的管理理念难以贯彻下去。因此，企业内部缺乏合理激励和开发员工的思想意识，员工素质和潜能没有得到进一步提高和开发。

二、人力资源激励的方式。一是报酬激励。国有企业员工的劳动投入和经济报酬也没有形成合理对应关系，经济报酬明显低于劳动收入，其中工资性收入水平尤其偏低。近几年，虽然员工工资收入有大幅度增长，但对于其他所有制企业的工资来说，低工资收入仍使国有企业员工感到自己付出的勞动与所得报酬不相称。这种不公平感使员工有意识地减少劳动收入。二是人力资源的培训。在企业转换经营机制过程中，国有企业的人力资源培训呈现出新的动向。实践中，员工培训已成为国有企业选拔人才、分配差距的依据。但是国有企业的人力资源培训仍存在不少问题。首先是培训目标不明确，规划不具体，尤其是高层次管理人员进行不同管理岗位专业知识培训、外向型经济知识培训等方面开展不够，培训渠道窄。其次，在培训中存在教条主义和培训流于形式的现象。第三，缺乏培训工作的长远规划和措施，以及培训开发活动与企业发展战略相脱节。第四，鉴于过去培养的一些业务骨干和技术能手的外流或从事第二职业，使企业领导对现有员工的培训采取保守态度，从而强化了企业员工培训的短期行为。三是人才的选拔和使用。人才选拔和使用中，论资排辈较严重，未能实现由“伯乐相马”向“赛场选马”的转变。合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。另外，国有企业拘泥于常规方式，讲究专业对口、身份对路，因此使许多跃跃欲试的人受到压抑。

三、竞争机制。国有企业内部缺乏必要的竞争机制是企业人力资源缺少生机和活力的重要原因。员工身份相对固定化、岗位相对固定化束缚了员工工作的进取性和创造性。同时，国有企业缺乏合理、公平、制度化的竞争择岗机制，也使企业难以形成良好的企业文化，从而导致企业不能有效地吸引外部优秀人才以及留住企业自身人才。

四、人力资源管理部门。国有企业人力资源管理部门，大多数处于二线参谋部门的位置，缺乏专门的人力资源开发与管理的人才。在集团系统内的企业中，有近20%企业的人力资源管理与行政管理属于同一部门，相当一部分人员由于没有专业知识，又未接受过适当的培训，人力资源管理工作仍然局限于企业员工的聘任、辞退、离职、员工档案管理等。有的2-3名员工承担了规划、招聘、考核、薪酬福利、社会保险等方面的日常工作，成为负责企业用人方面具体工作的部门，没有时间也没有精力去分析开发企业的人力资源以及建立相关制度。

建立新型的国有企业人力资源开发与管理的模式

一、树立“以员工为本”的经营管理思想。

员工是企业的主体，企业决策依赖于人，企业目标实施依赖于人。因此，国有企业必须真正树立“以员工为本”的经营管理思想，明确责、权、利和分工协作关系以及奖惩制度，保证员工个人才能的充分发挥和组织活动整体效果的优化。同时运用各种管理技巧，让员工参与企业的管理决策，尽可能地消除员工的不公平感；采用宽严适度的领导方式，提倡管理者与员工之间的双向沟通，在相互交流中达到提高认识、理顺情绪、相互理解、相互支持的目的，使员工自觉地关心企业，爱护企业，奉献企业。

二、建立完善的选拔、激励、开发和竞争机制。

第一，选拔机制。企业的兴旺有赖于优秀的人才，而人才也要选择一流的企业，不断寻找最能发挥自己特长、将自己才能展现出来的职位。因此，企业与个人都是采取双向选择的原则。作为国有企业，在激烈竞争的市场经济中，要根据自身人力资源规划，在全社会范围内建立统一的选才标准，积极引入公开竞争机制选拔人才。国有企业用人自主权体现在，企业一方面要主动向市场要才；另一方面靠企业自身的吸引力，吸引人才。目前，国有企业吸引不到优秀人才以及人才外流的主要原因，是企业内在吸引力不高，缺乏吸引和留住人才的良好企业形象和用人机制。

第二，激励机制。激励就是激发热情，调动积极性。激励的作用就是把员工个人潜能发挥出来，提高工作效率。每一个层次每一种类别的人才都有不同性格、志愿、爱好、气质，都有不同的需求、动机和目标。因此，企业要根据各级各类人才的生理、安全、归属、尊重和自我实现等不同层次的需要，恰倒好处地运用激励方法，采取适度的正激励和负激励、物质激励和精神激励、感性激励和压力激励手段。以产权制度改革为中心，调整和完善所有制结构也是激励机制方法之一。目前国有企业的核心是调整所有制结构，进行产权制度改革。只有允许不同经济成分投资国有企业，并享有管理国有企业的权力，使国有企业由原来的单一投资主体变成多元投资主体，使企业的兴衰成败与投资者的利益紧密相连，投资者才会像管理自己的家园一样，用百分之百的心思和精力管理好国有企业。同时也会采取各种激励机制，千方百计调动员工的积极性和创造性，一切以效益最大化为目标，制定奖励措施，使多劳多得这一社会主义分配原则，在企业内部体现得淋漓尽致。

第三，开发机制。人力资源是可以多次开发的再生资源。企业人力资源的再生过程就是企业的培训开发过程。国有企业的人力资源开发机制就是企业倡导和制定一系列有计划的培训、教育和开发活动。其主旨是提高企业员工的素质和技能，调动员工的工作热情，使员工的发展适应企业的发展。同时，国有企业今后的开发机制应实现员工个人开发、职业生涯开发和企业自身开发的三位一体；员工个人需要、职业抱负和企业目标三位一体。

第四，竞争机制。只有竞争才能产生压力，只有压力才能产生动力。市场竞争能实现优胜劣汰，促使社会进步和企业发展。同样，国有企业也应建立竞争机制，加速企业内部人才流动，优秀人才因为竞争脱颖而出，一般员工因为竞争而勤奋努力，从而使整个企业充满生机和活力。因此，国有企业必须在内部形成强有力的选人、用人的竞争机制，不使员工长期在单一岗位上工作，鼓励员工结合自己的条件和兴趣以及企业具体情况，以能力、效率优先原则，通过正当、制度化的竞争手段争取自己理想的工作岗位。

三、建立学习型组织，营造企业创新氛围，强化企业人力资源培训。

彼德.圣吉在《第五项修炼》一书中指出：“九十年代最成功的企业将会是‘学习型组织，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”近来知识经济理论认为，21世纪人力资本将取代金融资本成为企业发展的主要推动力。也就是说，一个企业要发展，要保证其战略的顺利实施，就不能仅仅立足于获取利润，更重要的是要发展成为一个“学习型组织”，这也是当前所有大型跨国企业管理工作共同努力的方向。所谓“学习型组织”，按照管理学家David Garvin的定义，就是“精通创造、获取和传播新的知识、观点，并据此调整自身行为的组织”。不言而喻，“学习型组织”得以顺利运作的关键是要有一支高素质的员工队伍，这支队伍从哪里来呢？当前国有企业吸纳新员工的主要途径是各大院校的毕业生，他们要成为企业的中坚力量尚需时日，因此积极、有效的企业员工培训是培养和开发高素质人才的关键所在。

四、以企业文化建设促进人力资源开发与管理。

21世纪是一个信息化的时代，又是一个多变的时代，这给企业人力资源管理带来许多新的冲击和挑战，其一就是企业文化将成为人力资源管理的核心。管理追求的最高境界就是一种文化的管理。我们所制定的各种规章制度、各种行为规范，最终要让每个员工感觉到没有人约束他，这些规范都是他自觉自愿遵守的。因此，人们把企业文化称为“管理的精髓”，指的就是以企业文化建设促进人力资源管理，并以较高水平的人力资源管理来全面推进企业管理的整体效率和效益。在21世纪的知识经济时代，追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。要形成强有力的企业文化，国有企业的企业文化建设应从树立“以人为本”的价值观，以员工的素质和潜能开发为主线以及改善人才成长机制等方面加强。

（作者单位：河南省地矿局第四地质探矿队）