国有企业改制后人力资源开发与管理的新思路

杨保安

管理大师杜拉克说：“信息革命不仅改变着人类社会，也必定改变着企业的组织和机制。”这是规律，也是我们必然的选择。毫无疑问，中国的国企改革，也是这种规律选择的结果。企业改制的目的，其最终的目标就是通过重组企业的各项管理制度并优化企业的各项资源以达到提高企业在市场中的竞争力。但是，当我们认真审视我们的改制企业，尤其是那些地方色彩浓郁的中小国有企业的管理现状时，我们不难发现，许多改制企业仍然平庸，甚至许多改制企业仍然经营困难、步履维艰。除了这样那样的许多客观原因之外，还因为缺乏对企业的人力资源的开发与管理。管理大师彼得•德鲁克说过：“人是企业的最大资产”。所以，对改制企业中最重要的资产——人进行战略性开发与管理，理应成为改制企业经营者的重要使命，这也是改制企业走出困境重塑辉煌重要基础，同时也是塑造企业竞争力的根本所在。

国企改制后实施人力资源开发与管理的必要性

一、外部压力：应对外部多元激烈竞争的需要。国企改制以后，将面临着多元激烈的竞争环境。这就要求提高企业的人力资源管理水平，尤其是企业经营者与全体员工的知识力和综合素质。随着企业之间的竞争日益聚集于知识资本，相应地，企业的兴衰成败与企业中的知识载体——人，越来越体现出其密切的关系。因为，驱动企业的是人而不是机器设备。不论是开发一个新产品还是开辟一个新市场，都需要员工的创造性，因此，企业能否成功取决于他们对人力资源的管理和培养，而在这一点，我们可以看到，人的创造性和激励机制的合理性始终是息息相关的。所以，从外部环境来看，国有改制企业实施人力资源开发与管理是应对激烈竞争的需要。

二、内部动力：提升内在核心竞争力的需要。在激烈的竞争中，一味模仿别人的企业是难以生存的；具有核心竞争力的企业，必将是具有个性化特征的变革型企业，它们不断创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式。显然，人的学习是有创新力的源泉，企业的创新力来源于强有力的人力资源开发并进行集体知识管理。而知识管理的作用就在于培育和提高组织内部个人和集体的创造力，并构建企业内部、企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与高等院校和研究单位之间的知识联网，知识流动与更新的整个体系。其实也只有在此基础上，才会培养出企业持久的创新力。所以，从内部动力来看，国有改制企业实施人力资源开发与管理是提升企业核心竞争力的需要。

国企改制后实施人力资源开发与管理存在的问题

一、组织重组方面的问题。组织重组是改制企业实施人力资源管理与发展的重要基石。但是，我国的国有改制企业作为转型社会的特殊组织却是一个充满着矛盾的机体，一方面，作为改制企业，其原有的组织格局已被打破，要推行新的管理模式有很大的变数从而对组织绩效产生影响。另一方面，人际关系的重要性与组织绩效的矛盾突出。人际关系的重要性是目前国有企业中的一个突出特点。搞好人际关系与搞好事业成为个人选择的双重目标。但是由于个人的价值观不同，对人际关系的处理态度也不相同。也因为此，如何解决企业组织内部的潜层结构因素与人力资源管理的矛盾，使企业组织内部形成一种公平竞争的局面，从而合理发掘使用和开发企业人才能力，达到提高组织绩效的目的，是国有改制企业进行企业变革的首要问题。

二、员工培训方面的问题。我国许多改制企业的员工培训还很欠缺：一是现代培训理念还比较欠缺。改制企业的管理层或多或少的存在培训无用的想法，有的企业培训内容千篇一律，与企业实际结合不紧密，对生产经营服务工作帮助不大。员工在改制竞聘上岗后，工作压力加大，心态一时难以稳定，对企业培训也心有疑虑。二是培训需求不明确。改制企业在发展战略、经营模式上还存在一定的模糊，由此导致改制企业对培训的需求不甚明了，不能正确分析培训需求。所以，改制企业中采取救火式培训、点菜式培训的现象比较突出。三是缺乏系统的培训体系。现代企业培训应该满足不同阶段、不同层次的需求，以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。改制企业在这方面是比较欠缺的。

三、员工激励方面的问题。一是经营者对激励理念理解不够。改制企业的经营者由于大多是原来国企的经营者出身，在以和为贵，万事和为先，讲伦理、讲面子的传统文化氛围下，往往要么大量承继了以往国企老一套传统的企业员工激励机制，依然是“吃大锅饭”和平均主义，不重视“人力资本”的专有性；要么一反以往的传统做法简单地走向对立面，往往简单地以家族式管理方法进行人力资源管理。二是激励方法僵化。大多改制企业在对员工激励的措施一般都是以一个简单化的薪酬体系所代替，缺乏对人性需求起码的认识再相应建立较完善的激励机制。三是缺乏把激励措施融进企业的文化。我们许多改制企业之所以没能建立起一个有效的激励机制其中很重要的一个原因就是没有把激励措施融进企业的文化中去。

四、文化塑造方面的问题。改制企业在文化塑造方面存在如下问题：一是缺乏重视和塑造企业文化的经营理念。但许多改制企业的经营者并没有认精神层面上理解并重视企业文化的塑造建设，体现在许多企业改制后没有明晰企业精神。二是缺乏在企业的管理变革过程中强化企业文化建设。许多改制企业在其管理过程中并未有根据自己企业的特点有意识地强化有明显企业个性的文化，更没有注意到不同的管理模式对企业文化的风格与特点所产生的巨大影响。三是偏面理解企业文化的外在器物体现。许多改制企业把简单的企业形象设计提升为全部的企业文化建设。

国企改制后完善人力资源开发与管理的对策建议

一、组织重组方面的对策。从改制企业的组织重组的研究表明，组织变革除了技术层面的东西外，首先必须关注企业所处环境文化理念的差异。在组织重组过程中，最重要的是组织结构的合理，其关键是与企业文化的吻合统一，在高效合理的组织架构下，组织变革和发展的基础是培训学习，并通过运用各种激励手段来激励所有的员工来实现企业组织的高绩效，最后通过整合塑造出成功的企业文化，达到企业再造的目的。所以，改制企业的人力资源管理与发展首先必须关注企业的组织变革，把合适的人用到合适的位子上，并通过“能者善用，善者能用”来提升改制企业的核心竞争力。

二、员工培训方面的对策。改制企业要从如下几个方面做好员工培训：一是明确实施员工培训的目的。通过培训，全面提高员工的整体素质，训练员工成为办事能力很强的人。通过培训，训练员工成为优秀的人才，并从中发现培养企业的骨干，在培养员工发展的同时，实现企业的长远发展。二是明确员工培训的职能部门。改制企业要专门明确其进行员工培训的职能条款，包括新员工的进入培训、正常业务培训、在外学习与交流、自学考试等特殊证书学习、外请专家的讲课或交流等，并对具体的计划和时间进行考核，对培训的效果进行评价。三是建立完善的培训体系。改制企业根据长远发展的要求以及各部门情况各异的特点制定从需求分析到项目实施再到效果评价的总体培训体系。

三、员工激励方面的对策。改制企业要在企业管理变革过程中建立起一个良好的人力资源管理系统，很重要的一点就是要完善其激励机制。一是要做好员工激励的重新定位。改制企业要针对改制后新公司失败的激励机制，就如何运用目标管理、工资制度、福利制度、奖励制度等等来激励员工以提高员工士气和劳动积极性，从而改善工作业绩进行反思。二要定性构建改制企业的激励模式。员工激励是基于心理学层次上的探讨，并依据组织特色以某些措施来激发员工高质量地完成本职工作的积极性。因此，构建改制企业的激励模式必须遵循改制企业的特点和基础，在企业特有的文化背景下构建企业激励模式。

四、文化塑造方面的对策。改制企业要从如下几个方面做好文化塑造：一是高度重视并加强企业自身的文化建设。对改制企业而言，就是用提倡新价值观的活动冲击企业的旧文化，并使新文化能够真正为企业中的每一位员工所接受，成为统一员工思想，指导员工行为的武器。二是高度重视人的精神建设以塑成企业文化。改制企业要重视企业精神建设，激励职工为实现个人和企业目标竭尽全力。三是要实现以人为中心的管理方式。改制企业要尊重、关心每一位企业员工，刨造一种和谐温暖的企业氛围。三是要注重企业整体形象的塑造。要坚持不懈地提高产品质量和市场份额，要建立與顾客之间长久的信誉关系；还要积极参与社会活动、支持各种公益事业，从而提高企业知名度。

（作者单位：西安市电器设备成套公司）