以卓越领导力成就卓越商业银行

秦艳蕾

2009年4月，上海建设国际金融中心的规划被国务院正式批准，首次被提升到国家战略高度，这也意味着中国在这个经济全球化时代将更多地参与国际竞争，提升自身的国际金融地位。在加速国际化、市场化的进程中，市场竞争日趋激烈，创新需求层出不穷，国内商业银行面临着前所未有的挑战，其中金融人才的专业度、丰富度和领导力缺失是最严重的挑战之一。

领导力开发和培养的必要性

为适应不断推进的国际化、市场化进程，国内商业银行必然要作为市场主体参与市场竞争、拓展业务范围、持续推动业务创新、提升服务品质，以真正成为具有市场竞争力的现代金融服务企业。而这一远大目标的实现，又必然与人才队伍的核心竞争力相同步。人才之中，最重要的是各级、各类的领导人才。美国通用电气前CEO杰克﹒韦尔奇在他的自传中直言：“是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。我们在培养和开发领导人才方面花了很多的时间，自然取得了最好的结果。如果不是以人为本，GE的成功是会受到很大限制的。”由此可见，领导力直接影响到战略的实施、业务的绩效，未来领导力的培养必然成为董事会和投资者关心的重大议题，是决定企业市场价值的重要因素。

领导力关乎企业的成败，但却有越来越多的中国企业面临着中高层管理人才的短缺。翰威特咨询公司2009年对人力资源高管的调查表明，在被调查的中国企业中，60%的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备，70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展，23%的公司认为自己缺少培训领导人才的知识技能和经验。

国内商业银行也面临同样的困境，有着丰富基层管理经验的人员往往学历偏低，缺乏进一步发展的潜力，而教育背景良好的员工往往缺乏历练、不够成熟。应对领导人才短缺的情况，商业银行基本上有三种选择：第一、从外部甚至海外招募那些有现成经验、身价日益高涨的人才；第二、在急需用人的时候在内部临时寻找或提拔那些经历、能力似乎有适合度的人才；第三、发掘内部有潜质的员工，培养和发展他们成为银行的领导人才。在这三个选项中，第一种情况，银行将会冒“空降兵”不能融入企业文化从而难以发挥作用的风险；第二种情况，因为缺乏事先的规划和培养，银行内部未必能找到合适的人才，只能对人才的胜任能力退而求其次，银行可能会为这些看似合适的人才支付昂贵的学费；相比之下，第三种才是最有把握“赢”的一种选择。领导力的开发和培养是一个持续的过程，需要未雨绸缪，对于某些商业银行而言，由于肩负实现短期绩效的巨大压力，往往在培养领导人才方面缺乏远见。而恰恰是对人才培养的持续投资，成为本土商业银行可持续发展的保证。

商业银行领导力的内涵和层次

从领导力的内涵来看，领导力应由三个部分组成：第一部分为领导人需要具备的能力，它包括：驱动力、指导力、影响力和专业能力；第二部分为领导力所产生的结果，包括财务表现、员工发展状况、客户满意度和流程控制情况；第三部分，就是能力到结果之间的过程，也就是领导力产生的过程，它要求领导者能够确定目标，制订计划，推动计划实施。

为实现领导力的阶梯式发展，商业银行应区分基层领导力、中层领导力、高层领导力等不同层次。不同层次的领导力既有共性，又有各自的侧重点。基层领导力主要在支行行长、网点主管层面，应关注其业绩驱动力和工作示范能力，中层领导力主要在总行、分行管理部门总经理层面，应侧重人际影响力和激励能力，高层领导力主要在总行行长、总监及分行行长层面，应更注重思维前瞻性和战略统筹能力。值得指出的是，优秀的客户经理并不一定能成为优秀的管理者，尽管商业银行目前以个人业绩论英雄的导向很明显，但只有具备领导力、对团队有责任感的人才能成为好的领导者。对个人而言，领导力是在不断发展中的，如果在领导力发展方面已进入瓶颈，不能进一步提升，即使年资再长，也不适合担任更高层的领导职位。

领导力并不局限于经营管理层面的领导力，就领导力的发展方向不同，还可分为技术领导力、职能性领导力、跨职能领导力。对商业银行的人才规划来说，是一个必要的细分维度。可以依据员工的不同发展潜力，将具有领导潜质的人才分为三类，并对他们做出不同的界定和相匹配的领导力发展规划。第一类是拥有 “技术领导力潜力”的，这些人能够培养精深的技术专长，能够担负起流程和产品开发的领导重任。第二类人才拥有“职能性领导力潜力”（如财务、会计、人力资源），这些人在专业领域中表现出他们独特的天赋和深度发展的可能性，具有带领职能部门更好地发挥作用的潜力。第三类人才拥有“跨职能领导力潜力”，这些人将成为通用的领导人才，他们具备的领导力可以胜任多个部门和经营单位的领导角色。即使对人才规划和领导力培养中有上述区分，在人才的发展过程中這些潜力仍将是可以互相转化的，如职能性领导力可发展为跨职能领导力，而具备跨职能领导力的

人才在某些领域可有其职能性专长。

构建领导力开发和培养体系

由于企业成长和竞争需求的变化，构建领导力开发和培养体系的战略重要性日渐凸显。不言而喻，领导力的开发和培养是一个系统工程。为了发展国内商业银行的人才竞争优势，避免可能出现的领导力危机，商业银行的领导力开发和培养体系应不仅包括对银行内部中高级管理层的领导力提升，而且包括为所有重要管理职位准备好后备梯队。此外，还要考虑到未来随着国际化、市场化进程的深化可能会增设的关键职位。如果商业银行希望更多地扩展经营范围，更多地创新业务模式，就必须拥有更多富有竞争力的领导人才。

应该看到，国内不少商业银行在后备干部培养和领导力培训方面已经采取了一些积极的举措，包括工商银行的百千万人才工程、招商银行的后备干部新加坡培训项目、浦发银行的英国剑桥大学领导力培训项目等。但对于领导力培养来说，主要停留在课堂培训的层面，针对性和个性化尚不够。对于商业银行构建一个系统性的领导力开发和培养体系，可分为如下五个步骤实施：

步骤一：发掘并确定高潜质候选人。确定候选人范围是重要的起步工作。建议各层级领导人才的候选人范围不应简单地以现任职务划定，而应通过管理层提名、群众推举、自荐等形式积极发掘高潜质人才。优秀的潜质人才必然有较强的可发展性，能够不断进步，发展各种技能和经验以应付日益复杂的挑战。结合年终绩效考评的双向沟通进行后备人才确定一般是较好的切入时机。

步骤二：集中人才测评并定期跟踪。为真正重视人力资源的价值，商业银行总行应建立人力资源高级委员会和领导力发展中心，进行集中人才测评，包括经营管理能力测评、领导能力测评、个性测评等多方面。采取的手段可有标准化系统测评、本行高管面试、资深人力资源顾问一对一沟通等。在综合多方测评结果的基础上，形成各级领导后备人才的《领导力发展报告》。并应定期跟踪后备人才的表现，更新其领导力发展方面参与的项目及有关评语。

步骤三：建立后备人才库及领导岗位继任计划。在《领导力发展报告》的基础上，基于人力资源高级委员会的讨论，可以筛选确定部分人员进入后备人才库，进行职业发展规划，为其诊断发展机会；成熟度较高的人选，可以进入领导岗位继任计划。培养领导后备人才，最好的方法绝非是为特定岗位储备特定的后备人才，而应培养有多名合适人才的后备人才库。有效的继任管理体系既是人才成长的机制，也是人才留用的机制，两者对整个企业的成功都很关键。

步骤四：制定培养方案并有效执行。在领导力的开发和培养中，关键环节是制定个性化的培养方案。为高潜质后备人才的成长和发展设立培养目标，并制定计划，除参与系统的培训课程外，让其参与一些能够发展领导力的任务，如富有挑战性的工作职责或重大项目等，比培训更有效。管理学者摩根•迈考曾说，如果经验是最好的老师的话，有些经验可以通过有目的地培养来获得。他引用很多特定工作任务作为例证，如引导变革、参加业务拓展团队、或者通过某些重大项目直接向高层领导汇报。这种“行动学习”是一项既有挑战性又具有实际操作性的活动，因此“行动学习”在众多国外企业开展的领导力培养开发项目中日渐风行。此类“行动学习”能够安排这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，并提升自己的能力。

步骤五：定期评估进展，更新领导岗位继任计划。领导力开发和培养是一个持续的工作，需要银行高层管理者投入极大的热情。由于人才本身有不同的发展潜力和发展过程，经受各种考验的效果也不同，需要定期评估进展，并对后备人才库和领导岗位继任计划进行滚动管理。

弗里德曼在《世界是平的》一书中指出：世界的一体化进程加快，这个世界变化很快，也越来越复杂，难以把握。我们的金融体系和竞争环境也是如此。在变革和创新的年代，我国商业银行要赢得竞争优势，成为一家堪称卓越的商业银行，必须构建有效的领导力培养体系，培养一批杰出的领导者。时代呼唤卓越的领导力，也期冀以卓越领导力成就卓越商业银行。

（作者单位：上海浦东发展银行）