浅谈企业集团资金管理

■ 董 静

企业集团作为一种现代组织形式，已成为目前社会经济活动的主要组织形式，然而我国企业集团大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次复杂。在这种环境下，传统的资金管理很难掌控集团内部成员企业的经营活动。突出表现为集团成员单位各自为政，追求局部的财务目标，导致决策的次优化，阻碍企业集团提升综合竞争力的步伐。因此，尽快健全完善高效的资金集中管理体系成为企业集团发展过程中的重要目标之一。

资金是企业进行生产、经营等一系列经济活动中最基本的要素。随着经济活动而不断地运动，资金管理实际是对资金运动的管理，即对资金的筹集、投资、使用、收取、分配的管理。财务管理是对企业再生产过程中客观存在的财务活动的管理，而企业的财务活动就是企业的资金运动，是关于资金的获得和有效使用的管理工作。由此可见，资金管理是财务管理的核心，只有抓住资金管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。因此加强资金的管理及控制在企业集团财务管理活动中具有十分重要的意义。

企业集团资金管理存在的问题

1.资金管控过度分权。目前不少集团公司在资金管理与使用上过度分权，下属单位各自为政、各行其是，追求局部利益 “最大化”，造成集团母公司驾驭乏力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，损害了集团的整体利益。在投资方面，整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；在筹资方面，集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，资金风险加大。

2.资金散乱。未实行一体化集中管理集团公司是由多个具有独立法人资格的单位组成，成分较为复杂，如跨地区、跨行业、跨所有制等。集团内部各单位多头开户，分散了资金，不能形成资金合力。企业集团能力不相称，多数企业面临着资金紧张的问题，但同时也呈现 “资金闲置与资金短缺并存”的局面。另外，集团公司不能对子公司的资金流向及时掌控，无法采取有效措施对资金进行监管。这种缺乏一体化的管理模式，阻碍了资金的合理配置和统筹安排，削弱了集团资金的整体优势和综合能力的发挥。

3.资金预算形同虚设。资金管理有章无序部分企业集团虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，占用不合理，导致现金流量不平衡。有的企业预算与市场脱节，不切实际，指标不科学，缺乏计量标准和考核依据，导致执行不力，约束软弱。

4.缺乏事前、事中的控制和事后监督。在资金流入到流出的全过程中缺乏科学、系统、有效的管理措施，导致集团所有者对集团、母公司对子公司、公司管理层对各资金活动环节出现监控不力甚至无控制的现象。部分企业尽管设置了监督机制，但也存在管控缺少力度、考核流于形式等问题。

5.资金效益意识和风险防范意识淡薄资金管理思想落后。资金管理还仅是单一财务人员参与，涉及生产经营活动方方面面的管理人员还认识不足；没有上升到综合性经济管理高度，没有树立 “大财务”意识。高级管理人员没有建立起诸如资金时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学观念，筹资时不考虑资金成本、资本结构，投资时不预测报酬、不分析现金流量，重大投资测算报酬和现金流量偏离实际，盲目乐观，未建立资金风险预警及防范体系。

6.管理方式和手段落后，信息失真。现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，生产环境千差万别，需求多样，由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作为集团公司的管理支持。而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的财务管理手段是无法做到的。

企业集团资金集中管理的作用

对于集团公司而言，建立并完善高效的资金集中管理体系对企业集团将起到突出的作用。

1.可以充分发挥财务资源的聚合优势，获得广泛而通畅的融资、投资渠道和手段。集团集合各成员企业融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。

2.能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。

3.有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致。集团内成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，集团母公司在财务管理目标的定位上必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化的战略，在母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间发生利益冲突时，对财务目标进行统一协调与规划。最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。

4.有利于强化财务监控力度，规避财务风险。集团公司通过对资金流入、流出的总控制，可以获得成员企业重大财务事项的知情权。通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对成员企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。

加强与完善资金集中管理应采取的对策

1.全面推行资金的集中化管理

针对当前企业集团资金管控使用过程中普遍存在资金散乱、效率低下等突出问题，集团公司要从提高企业资源配置能力和规模效益入手，利用对各子公司强大的控制权，建立完善并推进集团资金集中管理制度。

（1）账户集中管理，集团公司行使账户集中管理的职能，子公司按集团的要求在指定银行开立银行账户，在集团资金中心开立内部账户。集团可以结合自身业务需要与特点，实现银企直联，从而整合银行账户监控，规范网上银行系统，保证企业集团各成员单位对资金的 “所有权不变，使用权归己”的目标。

（2）资金统一调度，实行资金收支两条线管理，集团公司通过资金管理中心按 “限额控制、实时划转、超额上缴、不足下拨”的原则，实现集团内收入资金及时上划、成本费用和资本性支出资金的按需下拨。确保及时将各单位盈余资金调入集团公司，控制留存资金，确保资金的集中统一使用，同时也能确保各成员单位正常的资金周转需求。

2.建立全面预算管理体系

提高资金使用效率将企业财务战略目标与年度预算目标相结合，逐步建立完善财务预算编制和分析体系。将目前习惯采用的年度预算方式向细、向前推进。既要编制月度、季度预算，细化预算管理，又要编制中长期滚动预算，保证预算编制的连续性、灵活性和战略性。对集团内各成员企业实施预算的编制、分析、审批、考核、监督制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金收支纳入严格的预算管理程序之中。

3.增强企业资金管理及风险意识

企业价值得到提升的财务表现就是企业净现金流量的增长。为此企业应当以企业集团价值增长为核心，树立现金流量的观念，在财务管理的具体工作中，为管理人员提供现金流量信息。除年终提供的现金流量表之外，在日常工作中可根据不同的情况，编制现金流量计划，长短期资金分析及预测报告。提高企业资金管理的风险意识，树立资金时间价值、资金成本意识，合理选择筹资方式、渠道，充分估计项目风险，谨慎投资。

4.建立应用软件建设，推进资金、财务与业务系统一体化发展

企业集团可以结合自身的实际情况选择适宜的财务管理软件，条件允许的企业集团，可以自行开发符合企业自身特点与要求的ERP内部控制系统，实现资金预算的上报与审批、资金存量的实时查询、预算执行情况的控制等多重功能的企业财务信息化系统管理，适时掌握各子公司全方面的资金及经营活动情况，加强企业集团内部的财务监控力度，从而实现财务与业务的一体化管理。

5.建设内部控制系统，为资金过程化管理提供保证

第一，实施会计委派制，完善首问负责制，实现财务人员一级对一级负责的有效监督机制。第二，实施组织机构保证制围绕资金控制建立有效的监督、协调、仲裁、考评机构，将这些职能机构合并到企业常设的组织机构中。第三，实施制度保证制内部控制制度是保护企业资金安全、监督资金运行合理性、提高使用效率的保证，应促使企业全体员工遵循既定的规定和方针。第四，建立良好的信息反馈制保证有效的监控模式是一个动态的控制过程，要确保资金正确运行，必须对各自执行结果的情况进行跟踪，不断调整偏差。第五，强化企业内部审计制度企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制，使预算取得实效的保证。针对我国目前企业内审力度不够的问题，应着手建立高层的内部审计制度，配备专门人员，确立其地位，明确其职责，并健全内部审计监督考核制度，保证企业集团资金管理财务信息的真实可靠。

总之，加强企业集团资金集中管理是推动企业集团资金管理的重要环节。只有真正建立和完善企业集团财务资金管理的运行机制、信息网络系统、监控保证机制，提升管理人员整体素质，才能促使集团资金走上良性循环的轨道，堵塞资金漏洞，从企业发展的实际出发，规避企业的经营风险，促进企业资金管理效益的提高。企业集团资金管理是一项复杂的系统工程，是企业财务管理永恒的话题，需要社会、企业等参与各方共同为之而努力。

参考资料

1.杜杰.论企业集团资金管理的新理念.煤炭经济研究，2005，（2）.

2.刘莉.关于我国目前企业资金管理的几点思考.管理纵横.