航运帝国的个性

本刊记者 邢 丹

历经百年，马士基航运公司的母公司AP穆勒—马士基与它的航运帝国在历次经济危机的洗礼下，铸炼得越发沉稳、强大。其不单单凭借雄厚的经济实力来支撑自已不畏风雨的性格，缜密的经营管理策略更为它劈波斩浪保驾护航。面对一众极具实力的追赶者，AP穆勒—马士基的强悍个性展露无疑，以一次次大胆的创新、突破，牢牢坐稳航运老大的位置。

根深蒂固的老大情结

AP穆勒—马士基集团于1904年创立，总部设在丹麦首都哥本哈根，这家“百年老店”已成为在航运、码头、石油勘探和开采、物流以及相关制造业等方面都颇具影响力的世界性大公司，在125个国家和地区均有业务活动。特别是它旗下全球最大的马士基航运公司，一直在业内遥遥领先，让竞争对手难以望其项背。

回顾AP穆勒—马士基的历史，我们可以发现，自从20世纪九十年代末超过台湾长荣成为航运界的龙头老大，马士基航运的老大地位至今无人撼动，一直保持50%以上的领先份额，把世界排名第二的竞争对手远远甩在后面。上海海事大学城市现代物流规划研究所所长徐剑华认为，这种巨大的领先优势使得马士基航运成为航运界的主导，有着毋庸置疑的话语权，并且享受着“老大”地位在竞争中带来的巨大规模效益。因此，它的“老大”权威不容挑战，一旦其他航运公司超越其设置的预警线，马士基都会毫不犹豫地主动出击，再次拉开与竞争对手的距离。

徐剑华教授的观点可以从马士基航运三次并购历史得到印证。1999年收购南非海运，并于同年兼并海陆，在2005年成功收购当时世界排名第三的铁行渣华，这都是由于与排名第二的竞争对手差距缩小近30%时马士基所作的反击。并购海陆之后，马士基稳坐“老大”宝座与紧随其后的竞争对手地中海航运的优势扩大至87%，并购铁行渣华后更使其船队规模空前扩大，达到1686000TEU，比位居第二的地中海航运高出109%，市场占有率达到18.3%。从而牢固地确立了其在航运业中独一无二的地位。

然而，2008年金融危机后，航运市场复苏缓慢，但却没有一家航运公司倒闭可供其兼并，特别是，面对全球经济的持续低迷，并购铁行渣华的消化不良，2009年前9个月集装箱运输业务亏损13.7亿美元，以及地中海航运步步紧逼，其他航运公司迅速扩张，其与第二位竞争对手差距被拉近至20%左右等内外压力，马士基不得不打破惯例，采取不同以往的策略寻求再一次扩张的机会。

2011年，马士基继2010年恢复盈利后，并没有像其他航运公司一样进行保守经营，而是采取了令航运业震惊的举动，订购20艘18000TEU的集装箱船，并且推出“天天马士基”的新服务，其抢占市场份额、扩充规模的意图十分明显。

马士基这“一硬一软”相互配合的两大杀手锏，使得本已采取收紧政策的航运公司一时之间左右为难，世界航运竞争格局在马士基的引导下进入重新洗牌的局面，而毫无疑问，马士基再次坐稳一统江湖的龙头老大位置，大比分领先的神话得以续写。

敢为天下先的魄力

马士基作为航运领域的领导者总是要引导潮流，不断地寻求突破与创新。每每在危机关头，其都能抓住机遇，迅速、果断地做出决策，使企业立于不败之地，这种敢为天下先的无畏精神，成为它不断壮大的精神供给。因此，竞争对手不仅仅慑于马士基的老大权威，同时也被其展露出的勇气与魄力所折服。

这些年来，马士基一直都在追求规模效益，特别是在大型船舶开发方面，总是先人一步，引导市场。纵观其船型不断变化的历史，从1995～2000年期间，它率先推出一系列7000TEU～8000TEU的集装箱船，把当时国内最大只有5000TEU的船远远甩在后面，2000年以后，马士基订造轰动一时的艾玛·马士基，创造了航运市场的奇迹，实现了集装箱从8000TEU到10000TEU级以上的飞跃，5年后的今天，马士基再次刷新纪录订造18000TEU的集装箱船，这让从去年到现在最大订单在13000TEU、14000TEU徘徊的竞争对手再次自惭形秽。马士基在同行们认为并不可能的时候实现一次又一次的飞跃，在竞争对手们踌躇不前时阔步向前。也许，就是这种敢为天下的无畏精神，让马士基帝国越做越大，矗立百年。

当然，马士基的一些敢为天下先的做法也曾引来不少业内人士的争议，认为其在争取自己权益，征收费用的时候绝不含糊。2004年轰动一时的“铅封费”事件，马士基将其在厦门地区原本收费10元的铅封费，提升到25元，之后在两个月内又再次提升到45元；2005年，马士基提出将在深圳口岸取消和废除“铅封费”，并同时在中国内地八大港口统一征收中国内地地区设备操作管理费；又如，马士基从2009年1月15日起，跨太平洋航线，调整中国内地和蒙古国码头作业费(THC)，将20英尺和40英尺集装箱的THC调高到475元和750元，提价幅度达到28.4%和33.9%。

2010年马士基再开业界先河，推出“优先装船服务”业务，尽管旨在船上舱位紧张的情况下，满足特殊客户的紧急装船需求，但需缴纳200美元～3000美元/标准箱不等的高额加舱升级费用。直至2011年，根据一份马士基《2011年起运港出口费用调整通知》，自1月1日起，将在全中国范围内进一步调整起运港出口费用征收标准，主要涉及8项不同费用的上调，其中3项最高涨幅均达60%。

尽管马士基的一系列收费措施备受争议，但从中也不难看出，作为企业的马士基，一直都在大胆尝试着自己的创新经营理念。

不但如此，为了拉开与竞争对手的距离，马士基常常做出具有挑战的惊人之举。日前，其推出的“天天马士基”的服务，为货主承诺“提货时间”,且承诺在指定时间内未将货物送达,将会对货主做出每集装箱100美元或以上的赔偿。这一举动与很多同行的作法更加背道而驰。据悉，高企的油价和低走的经济形势迫使许多航运企业纷纷降低航速以削减成本。亚欧航线今年二季度航运准班率仅为56%，对于晚点率接近50%的国内航运公司而言，马士基的新服务更为“致命”，如应对不当，国内航运公司在亚欧航线上的市场份额将被蚕食。

相对于马士基自身而言，尽管其在亚欧航线的准班率已高达75%，遥遥领先于竞争对手,但25%的晚点率仍然使其承受巨大的风险。上海海事大学城市现代物流规划研究所所长徐剑华教授指出，要达到100%的准班率对于船公司来说是几乎不可能的，很多时候班轮晚到并不是航运公司一家的问题，其牵扯到港口、码头、货主、海关等方方面面行动的协调一致，既然有承诺，就要兑现，马士基的敢想敢做可见一斑。

不结盟的“独行侠”个性

马士基航运公司的母公司AP穆勒—马士基作为世界航运的巨无霸，能够在百年风雨的洗礼中，始终保持一个良好的经营状况，并且牢牢占据航运界头把交椅十几年，很大程度上是得益于其不结盟经营的强悍个性贯穿于经营活动的方方面面。为了避免受制于人，AP·穆勒—马士基以航运业为中心，不断开发上下游产业，拥有自己的造船厂、码头、物流等作为支持，实现外部经营内部化。同时，为了能够规避风险以及确保足够的资金支持，它还在石油勘探和开采、以及相关制造业等方面进行投资。“马士基帝国”版图越来越壮大，而其“根基”也越发牢靠。

据徐剑华教授介绍，AP·穆勒—马士基不结盟经营的个性首先彰显在已经光荣结束使命的奥登塞（Odense）船厂身上，AP·穆勒—马士基旗下绝大部分新船都诞生在这里，它用最尖端的造船技术屡屡刷新船型纪录，捍卫了马士基航运的船队质量与规模。由于航运业是一个高门槛的产业，需要大量的资金和专业技术，而船舶购置成本是航运公司消耗资金的最主要部分。虽然租船的做法在航运业十分普遍，但是想要掌握运营的主动权，自有船比例的高低是衡量船公司实力的重要指标。AP穆勒—马士基将造船这一环节纳入自己的统辖范围，可以使订造船舶的交易内部化，避免市场波动对公司经营效率产生影响。这种“肥水不流外人田”的做法，既能明显降低订造船舶的成本，为其赢得更大的利润空间，同时还能为集团创造良好的盈利，有利于集团不断掌握新的技术，可谓一举两得。

为了不受制于人，实现降低成本和公司利润最大化，AP穆勒—马士基尽量控制港口和码头操作，尽可能扩大自己在世界重要港口和码头的影响力，避免受港口和码头方左右。它成立了AP穆勒码头公司，专门负责港口和码头事务，该码头公司每年的处理量可达1250万TEU，成为世界第三大码头操作公司。与此同时，AP穆勒—马士基旗下的物流分支丹马士公司（DAMCK）还是世界公认的物流行业领导者，帮助其实现了从全球承运人向全球物流经营人的转变，这也为AP穆勒—马士基降低外部交易成本，更多获得货物运输附加值做了很好的铺垫。由于AP穆勒—马士基拥有自己的航运公司、码头公司，使得其在运输、装卸、转运过程中，相对于其他公司而言，形成了一个衔接更为密切的完整作业流程，从而得以掌握全程经营的主动权。

除此之外，凭借其强大的实力和影响力，马士基航运一般都是单独经营航线，不与其他航运公司结盟，他可以独自受理全球任何货主、任何货种的运输以及物流要求，而不需要借助于合作伙伴或舱位互租，它可以将自己在泛大西洋和泛太平洋航线上的过剩舱位卖给其他班轮公司，却不愿向其他班轮公司购买舱位。并且，马士基在全球范围内设立自己的代理公司或机构，很少使用自己系统以外的港口代理。因此，相对于其他航运公司而言，马士基航运可以跟随不断变化的形式灵活的调整自己的战略。

十余年来，全球承运人结盟之风盛行。联盟有助于降低成本、提高效率、扩大全球网络等优点已被业界人士广为认同、采用，但是马士基仍然坚持自己的不结盟经营的个性，牢牢掌握住绝对的主控权，其自信与独到的霸气可见一斑。