广电网络企业绩效管理体系的优化——以A市有线电视网络公司为例

● 赵琛徽 线玲玲

“局台分设、台网分离”是我国广播电视体制的改革方向，当前已经有一批有线电视网络公司从各级电视台分离出来，由事业编制转为企业化运作，由垄断经营向市场化过渡。然而，由于广电网络企业体制改革起步相对较晚，尚未完全脱离事业单位传统人事管理的窠臼。在广电与电信业务相互开放、融合和激烈竞争的大背景下，如何建立起科学合理的绩效管理体系，充分调动员工的主动性和创造性，使企业能迅速适应有线电视数字化以及由此带来业务转型，显得尤为重要。

一、案例背景

A市有线电视网络公司（以下称A公司）成立于2003年9月，主要经营有线电视网络的设计、安装与维修以及有线电视的传输业务、宽带业务和电视互动业务，现有员工356人，其中事业性质人员137人，企业性质人员219人，本科以上学历的员工占比在40%左右。A公司经过6年的建设，基本形成了以“数字电视、高清电视、互动电视、宽带上网”为核心的业务运营体系，用户规模环比增长110%，公司的年经营收入环比增长115%，目前拥有网内用户51万户，数字电视机顶盒67万台，实现经营收入1.82亿，利润3200万元。

公司近年来一直在尝试对以前带有浓厚事业色彩的人事管理制度进行改革，曾先后出台了涉及人员聘用、薪酬改革和绩效管理等方面的多项政策和制度，以期打破原有僵化的人员聘用和绩效考核模式。A公司在2004年根据目标管理的思想，实现了经营班子、部门负责人和一般员工的三级目标管理和考核，即公司董事会对公司经营领导班子绩效考核，经营领导班子对各事业部、各子公司、各服务或管理部门绩效考核，以及各事业部、子公司、各服务或管理部门内部的绩效考核。其中前两级绩效考核指标主要是公司收入目标达成率、公司利润目标达成率等经营性目标和一些管理规范性目标，第三级绩效考核在人力资源管理部门的指导下，由各单位内部自行组织实施；2005年公司人力资源部在梳理企业各岗位职责的基础上，明确了各岗位每月要达成的常规目标，并结合可能要完成的临时任务，制订了统一的月度考核表，各层级均以月为考核周期，每月底总结月目标达成情况，由上级点评并打分，做到了考核结果与薪酬的部分挂钩。但是，由于没有确定目标所要达成的标准，造成考核评分时更多是凭主观臆测，缺乏可信标准来对照评估，并且每月的考核内容大部分是固定的，与企业发展目标很难联系在一起；2007年公司人力资源部牵头成立项目组，对企业各岗位职责进一步地梳理和完善，明确各岗位月度、年度的常规及重点工作的操作标准。但在2008和2009年的考核中发现，各事业部、各部门的绩效评价得分越来越趋同，大致徘徊在95～99分之间。员工反映，虽然有部门职责和工作标准，但一些不按标准行事的部门或个人在考核中依然可以得满分，而一些严格按标准办事的部门或个人往往得不到应有的积极评价。绩效管理逐渐流于形式成为“面子工程”，更无从谈及通过考核来改善员工业绩，导致整个组织效率随之下滑，严重损害了企业的长期竞争力。

成功的绩效管理体系应该是一个完整的绩效循环，在良好绩效文化的指引下，从绩效规划开始，明确告诉员工组织的期望是什么；继而对员工进行持续的沟通、辅导和反馈，提高员工达成期望的技能；并在规定的时间进行绩效评估，在员工达成组织期望后，由组织及时向员工兑现有价值的承诺，给予奖励或帮助员工发展职业生涯。A市有线电视网络公司经过多年的发展，目前已进入迅速发展阶段，绩效管理也取得了一些阶段性成果，如果能建立一个与企业战略紧密相连的绩效管理体系，则能获得更好、更快的发展。

二、分析诊断

1.目标管理指标体系缺乏战略性和科学性

首先，在设置绩效考核月度及年度目标时，A公司并未对企业使命、愿景和战略等做出明确的概括和提炼。企业战略目标更多停留在纸上和企业高层头脑中，各事业部、部门基于部门利益和岗位制定的员工考核指标，与企业战略脱节，无法形成合力，甚至相互抵触。

其次，目标分解的科学性和有效性有待加强。从分解方法来看，指标的制定主要是强制性地从上往下压，部门和员工对目标缺少认同和信心，并且指标主要停留在部门层次，导致某件事情负责的部门很多或另一件事情根本没有部门牵头这两种极端现象同时并存。从指标的类型来看，财务指标与非财务指标的权重缺乏平衡。由于财务指标表现直观且更容易测定，所以在A公司绩效指标体系中，财务指标占有绝对比重，这使得顾客满意度和企业管理水平等非财务指标受到忽视，易使企业的长期发展遇到阻碍。从目标值的确定来看，除一些财务性指标如投资回报率（ROI），其它目标值的设定大多根据经验，究竟怎样才算达标，企业没有明确的衡量标准，员工缺乏努力方向。

再次，考核缺乏重点，考核标准模糊，考评尺度难以统一。其后果是公司级核心目标往往被稀释，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导，没有达到通过绩效考核区分员工好坏优劣的目的。对于那些不可量化的指标，更是缺乏加分或扣分的标准，导致考核流于形式。

2.绩效考核形式欠合理，考核结果运用力度小

A公司的绩效考核基本以月度为主，没有根据具体岗位工作特征分别设置考核周期，如公司的增值业务拓展部受外界影响较大，产生结果的周期也较长，如果以月为单位来考核评价其绩效会有失偏颇。除此之外，整个绩效考核的层次设计也不尽合理，像公司宽带事业部这样拥有一百多名员工的战略单元，客观上需要在其内部设立考核层次，但实际的情形是有时宽带事业部经营管理层直接考核到所有所辖员工。另外，出现了有的部门整体绩效水平明显偏高，有的部门整体绩效水平明显偏低的现象，但是也未在整个公司范围内进行对比修正。

在A公司，尽管各事业部和管理部门在企业经营业绩、管理效绩中承担的角色和责任不同，但二者的经营绩效、管理绩效与工资挂钩的比例基本雷同，不能有效体现不同角色对企业不同的价值贡献。而且，除事业部总经理和各部门经理50%的工资与绩效挂钩外，其他人员绩效考核结果与薪酬的关联比较小，同级别人员每年调薪增幅基本相同，反映不出各自对企业的贡献。此外，绩效工资上有封顶但下不保底，打击了一部分员工的工作激情，员工错误地认为绩效考核就是扣扣工资，甚至对绩效考核产生逆反心理，极大削弱了绩效考核应有的激励作用。

3.绩效考核缺乏反馈，绩效增进缺少机制

绩效考核结束后，只有上下级针对考核结果进行持续有效的沟通和辅导，才能及时清除影响绩效达成的障碍，不断提高员工提升绩效的能力，从而保证目标顺利实现，使企业战略落到实处。但现实的情况是，A公司在人力资源管理上还打着事业单位的烙印，注重的是结果或者要达到的目标，而忽视实现目标的过程管理和及时反馈，更多的是把绩效考核看作是对员工的监管而不是对员工的指导；考核被认作是人力资源部的权杖，缺乏事前、事中和事后的宣传、沟通和反馈，部门负责人根本不告诉员工为什么这样评价，哪些完成的好，哪些方面需要保持和发扬，哪些方面需要改进，如何改进等。上级布置任务目标后，很少与下属沟通，认为自己的工作都来不及完成，根本没时间辅导下属。与此同时，人力资源部由于对企业业务不是非常精通，再加上人手有限，对于绩效管理的推动就显得很被动和吃力。因而，在员工的视野中，绩效考核是外在的、强制的，是跟自己过不去的，除非万不得已他们一般不愿意主动与上级沟通，绩效增进也就不可能内化为员工的自觉行为。

4.绩效考核与其他管理系统缺乏有效整合

首先是绩效管理与人力资源管理系统内其他模块缺乏有效整合。例如，一线支持人员离职率高，其原因有可能是：招聘时没有严格把关或者员工本身难以融入公司的企业文化；可能是绩效考核不能反映员工的真实绩效，干好干坏结果都一样，让员工产生不公感，降低了工作热情和积极性；也可能是企业没有提供良好的岗位技能培训等等。

其次是是绩效管理与其他管理模块缺乏有效整合。绩效管理贯穿于企业管理的每一个环节，且与企业的每一项管理职能系统密切相关，相互影响。正因为缺乏有效整合，未对其他系统产生明显的积极影响，也未得到其他系统的有效支持。

第三是绩效管理与企业文化缺乏有效整合。企业文化作为一种软性的精神力量，是企业经营管理的灵魂，渗透在企业内部流程的各个环节，它会对绩效管理体系的实施、运行起到一种无形的指导、影响作用。A公司的绩效管理与企业文化显示出脱节的现象，企业文化倡导的行为，在绩效管理体系中并为得到足够的强调，企业文化对绩效管理来说还停留在表面。

三、优化策略

在考虑A公司绩效管理现有情况的基础上，借鉴其他企业的经验，明确了绩效管理优化设计的总体思路，即通过企业战略目标分解、优化目标设置；建立自上而下、层层牵引的考核体系；加强考核结果的应用，发挥绩效管理的激励提升作用。

（一）多视角优化考核目标

1.从企业愿景和和使命出发构建企业战略目标。首先，公司绩效管理委员会要在调动各事业部、各职能部门绩效管理小组创造性的基础上，对企业的愿景、使命等进行重新梳理、修订和确认，明确公司的愿景是成长为行业内技术与服务均处于领先地位的公司，公司的使命是为广大市民提供高品质的信息通道；进而，将公司总体愿景分解成为各事业部的子愿景，利用SWOT分析工具和波特五力模型进一步厘清企业的战略目标和竞争策略，并采用平衡计分卡（BSC），从财务、客户、内部运营和学习发展四个维度来考虑企业的战略目标，明确要以提高客户满意度为导向，建立各业务单元、各管理部门的工作目标。

2.识别关键成功因素，建立关键绩效指标体系。关键成功因素（CSF）是对某个战略要素的定性描述，关键绩效指标（KPI）是关键成功因素的定量计测工具。譬如A公司从技术和服务双领先策略出发，提出“加强与顾客的关系”是公司一项重要的策略目标，从而导出CSF是“顾客满意度”等，而计测“顾客满意度”的KPI又可以分为 “顾客满意率”、“顾客重复购买率”和“投诉处理时效”等。值得注意的是，确定CSF和KPI的过程中，要建立起与企业主要流程的紧密联系，确保流程最终促成企业的关键成功因素和关键绩效指标的实现。

此外，将公司的整体绩效指标落实到每个部门和每个员工，建立恰当的指标层级体系，明确绩效指标的计量标准，也是A公司绩效目标设置优化中所需要考虑的问题。

（二）采用灵活多样、更具针对性的考核方式

总体思路是将所有员工全部纳入考核范畴，针对不同对象采取个性化的考核方式，根据员工在企业中承担的责任和工作性质的不同，设计分层分类的绩效考核方式，主要包括KPI+年度考核、KPI+季度考核、KPI+月度考核、KPI+周考核等几种类型，并且利用制订周工作计划的方式来跟进工作目标的达成过程，做到兼顾员工工作结果和工作过程，这样有利于更全面、更科学评价员工。

从指标权重的设定来说，包括关键绩效指标（KPI）与工作目标（MBO）权重的分配，以及KPI和MBO内部指标权重的分配。一般来说，职级高的职位和主要业务部门的职位，KPI的权重大于MBO的权重设定。在A公司，各级职位的KPI和MBO权重如表1所示。对于工作目标（MBO）内部权重的设立，一般来说，如果该目标是支撑企业级目标达成的，权重占40%-60%，支撑部门级目标达成的，权重一般占20%-40%。对于关键绩效指标类别权重的设立，企业高层和业务类部门的财务类指标权重最大，基层岗位和职能部门的财务指标比重偏小而运营类指标偏大。对于KPI内部指标权重的设定，可以从该指标对经济效益的影响（60%）、可控制（25%）、可测性（15%）等三方面来分级评估确定。

表1 A公司各层级KPI与MBO权重组合

从考核周期来看，层级越高，考核周期越长，一般以年度或季度为主，主要采用KPI考核；层级越低的岗位，考核周期越短，基本以月度考核为主，有的岗位甚至要以天为考核周期，考核方式除了KPI以外，还要强化目标管理。在对A市有线电视网络公司总部和事业部各岗位进行研究的基础上，形成了如表2所示的考核方法和考核周期。

（三）全面运用绩效考核结果，加强绩效沟通与辅导

1.加大绩效考核结果与薪酬激励的对接力度

绩效考核结果只有与员工的切身利益挂钩，才能真正调动他们的工作积极性。本文认为，企业对于员工绩效考核结果的挂钩，应该在工资以外另外设立绩效奖金，按岗位工资20%的比例设定绩效奖金池，通过员工的业绩和综合能力评估，并借助强制分布法确定员工的等级，进而根据所在等级决定其薪级调整幅度，如A级薪酬调整上升一级，E级工资下调一级。对于在考核周期内确实表现优秀的员工，企业给予其直接上级除满分以外的加分权限，最高额度不超过10分。与此同时，考核结束后，上级必须结合工作中的具体事例对员工的工作亮点进行点评，绩效管理小组要善于总结和提炼员工个人为达成企业目标所做的一些感人事迹、所创新的一些工作方法，尤其是要发现团队对企业的整体贡献，以激励团队绩效来带动个人绩效的提升，可以开展TOP事迹、TOP工作法、TOP团队、TOP员工的评选。

2.建立健全绩效反馈机制，为员工绩效改进提供更多帮助

绩效沟通和辅导贯穿于整个绩效管理体系，绩效目标制订时要对绩效指标、目标和需要的资源进行沟通确认；绩效实施过程中要就完成的进度、遇到的障碍和需要的帮助进行沟通，给予帮助，及时纠偏；尤其是绩效考核结果出来后，上下级需要分析加分或扣分的原因，共同制订改进计划，以此促进绩效管理呈螺旋式上升。绩效沟通反馈主要通过上下级一对一面谈、部门绩效质询会议和公司绩效分析会议来进行，要避免员工只知道考核分数，不知道自己的绩效短板在哪里。绩效沟通与辅导既要推进企业工作任务的完成，更要帮助员工在企业不断成长。因此，在绩效反馈和辅导时，首先要多维度分析影响员工绩效的因素；其次要利用“绩效诊断箱”从知识、技能、态度、外部障碍等四个方面来找到产生绩效差距的原因；最后，考核者应与被考核者要达成共识，有针对地提出解决问题的方案。

（四）加强绩效管理的支持保障工作

首先，要自上而下建立起绩效管理组织结构。完整的绩效管理架构是绩效管理得以顺利实施的组织保障，再好的绩效管理方法若没有企业全员参与和认可都是无效的，绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，尤其是企业高层领导的参与和支持。然而，A公司目前只有一名负责绩效管理的专员，急需在公司层面建立绩效管理委员会，在各事业部层面设立绩效管理小组，形成公司→事业部等（一级部门）→二级部门和高层→中层→基层较为完整的绩效管理网络，有委派专门机构和人员协助进行目标体系的梳理、考核指标的审核、工作任务的跟进，以及考核结果的监督等。

其次，要加强绩效管理专业队伍的建设。各事业部要将薪酬绩效专员的薪酬职能剥离，单独负责绩效管理，绩效专员必须要对绩效管理体系知识有深入的了解，能从公司绩效管理总体方案出发制订适合各事业部的考核方案，能熟练运用BSC、MBO、KPI等考核方法，同时要善于分析各部门和各事业部的人员结构、发展情况、考核结果和扣分原因。尤其是要有非常好的沟通协调能力，能对考核者和被考核者提出的任何疑问随时予以解释和引导。

再次，加强绩效管理配套的制度建设。针对A公司的具体情况，尤其要重点关注绩效管理过程中的绩效考核制度、绩效沟通制度和绩效辅导制度建设。与此同时，要建立绩效考核的隔级复核制度和申诉机制。通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象 （如设定不可挑战的目标、打分不合理等）直接予以暴露，从而不断改善企业的绩效管理。

四、管理启示

1.对于像A公司这样有事业单位背景的国有企业，由于脱胎于事业体制时间不长，还存在着事业体制的一些惯性力量，在绩效管理方面可能面临着较一般国有企业更不易化解的困难。人们常常更习惯于以事业机制思考企业的绩效管理，企业高管更多关注上一级的行政首长的首肯而不是其绩效的增进，这往往是此类国有企业绩效管理的重要障碍之一。因而，对于这样的国有企业，实行彻底的事业单位转制,建立制自主经营自负盈亏的现代企业制度,引入现代企业的绩效管理理念、方法和技术是非常必要的。

2.做正确的事常常远比以正确地做事重要。像A公司这样的国有企业，绩效管理必须纳入企业的战略管理过程，不能为了考核而考核，不能仅仅为了发工资而考核。要对企业的使命、愿景、战略、目标进行深入的思考，建立起其于企业战略的绩效管理体系，将战略目标转化为企业各部门、各事业部以及员工的关键绩效指标，使各部门和员工能够通过任务的完成促进组织战略的实现，实现考评重心从事后考核向为战略服务的转变。

3.优化A公司的绩效管理系统，必须有系统化的对策，要在绩效管理的目标设置、考核实施、考核结果运用、与其他管理的匹配等方面进行创新和改革，特别要加强宣传、动员、沟通和引导，把绩效考核与员工绩效提升有机地协调起来，使员工在绩效考核中能进一步认同企业的目标，对自己的优势和劣势有清晰的认知，从而形成自己未来绩效提升的行动计划，从而实现企业与员工的共同发展。

总而言之，对于事业单位改制企业来说，建立完善的绩效管理体系是一个复杂的系统工程，需要对事业体制进一步改革，建立现代企业制度，形成以绩效为导向的企业文化，并采取恰当的绩效管理流程和方法，充分发挥高层管理者、各部门和全体员工在绩效管理中的创造性和主动性，以便真正推动绩效管理工作的深入开展。

1.付亚和、许玉林：《绩效管理》（第二版），复旦大学出版社,2008年版。

2.蒋凌、胡国良：《“企业化管理”事业单位绩效管理模式探析》，载《科技和产业》，2008年第3期。

3.高建丽：《绩效管理中平衡记分卡的设计流程》，载《科技与管理》，2007年第3期。

4.廖良林：《基于平衡计分卡的物流企业绩效考核体系的构建》，载《管理世界》，2008年第7期。