以能力模型为基础的安利（中国）直销培训体系

● 邱伟年 刘 莹

以能力模型为基础的安利（中国）直销培训体系

● 邱伟年 刘 莹

本文从中国直销行业培训出发，剖析基于能力模型的安利（中国）直销培训体系，分析其运作特点和不足,探讨了改进措施。

能力模型 直销业务 培训体系 组织结构

中国的直销业以1990年11月中美合资广州雅芳有限公司成立为标志，至今已近21年历史。此间，直销经营方式经历了兴起阶段(1990—1993年)、混乱经营到初步规范阶段(1994—1997年)、禁止传销及部分外资直销企业转型经营阶段(1998—2005年)、直销法规颁布实施直销步入法制化发展阶段(2005年9月至今)。根据相关直销管理规定，直销企业应当对拟招募的直销员进行业务培训和考试，考试合格后由直销企业颁发直销员证。这不仅对直销人员在培训上有了法制性要求，而且还规定直销人员奖金比例的上限为销售额的30%。通过对激励奖金上限的封顶，相对弱化了直销行业的吸引力，如何在现行的奖金制度下吸引、留住并激励直销人员成为直销企业的一个挑战。

随着安利（中国）业务的稳步发展，为了对直销人员提供更有效的业务培训支持，安利在2004年5月开设了全球第一个营销人员专属培训机构——安利（中国）培训中心。本着以专业培训打造高素质的直销生力军的宗旨，安利（中国）培训中心通过与业务紧密结合的简明实用的培训课程，长期支持着直销人员的发展，培育企业的整体竞争力。2010年4月，安利（中国）在首届中国企业人才发展案例评选中荣膺“2009年度中国人才发展最佳企业”奖。本文以案例研究的方式，剖析安利（中国）基于直销人员能力素质模型的直销培训体系，希望能为直销业人力资源培训和发展实践提供借鉴。

一、安利直销培训体系的构成

作为中国直销业的龙头之一，安利拥有超过30万的直销人员，活跃在全国各个省市自治区。直销人员来自社会各个阶层，人数众多，教育背景及生活经历各不相同。安利（中国）培训中心以“励学兴业、修德致远”为校训，致力于用良好的学习环境、高效完善的管理、专业资深的师资力量、系统全面的课程设置、积极向上的求学氛围，开展对营销人员的培训，从初期的单一课程发展为多层次、多角度、全方位的培训体系。直接前往ACTI校园受训的学员近万人次，仅2009年接受过ACTI各类培训的营销人员多达65万人次。

（一）培训晋升制度

安利公司制定了“先培训、后晋升”的规定，直销人员每晋升高一级的职级时，都必须完成相应的培训课程并通过考试才可获得晋升。安利的培训晋升制度是伴随直销人员在安利步步发展的阶梯（见图1）：直销员、直销助理、直销主任、高级直销主任、直销经理、高级直销经理、直销总监。每一个层级的晋升都要先培训，提升直销人员在知识、技能、管理等水平，帮助其下一阶段的快速、有序发展。通过这一机制，公司可有效地培养和选拔优秀人才。

（二）基于“安利营销人员能力模型”的培训

安利将培训视为人人可以享受的公共福利。这一“福利”充分整合公司内外部的培训资源。针对安利直销人员在不同阶段的培训需求，公司构建了由必修、进修、选修三大板块组成的教育培训体系（见图2），以“一路相伴、步步增值”为培训理念，为直销人员提供一个既注重从业技能和素质培养，又充分考虑个性化成长需要的全方位学习平台。通过这一培训体系，助推实现学习型组织。

鉴于安利直销人员数量众多、分布广泛、培训需求差异大等特点，安利公司2009年邀请凯洛格咨询管理公司为其开展安利学习地图项目。该项目组经过近11个月的工作，走访了6个城市，开展了十多次沟通会议，访谈了224名营销人员，积累了近70万字的文字资料，为安利直销人员培训总结出直销人员能力素质模型、学习地图、案例库等资料，提供理论和实践支持。

安利营销人员能力模型（见图3）分为价值传递、业绩导向、商业意识和人际影响四大类，包括理解事业、传递文化、自我成长、高效销售、成功推荐、优质服务、成就导向、主动规划、卓越执行、有效沟通、助人成长、激励他人12项能力。该能力模型形成一套科学系统的工具，通过能力模型中的能力词条进行分级，将培训课程有层次性、针对性的提供给对应的直销人员；通过学习地图（图4）的勾划，对直销培训体系和学习管理系统提出了理论支持。

安利的培训体系使直销人员树立了在企业中不断成长的观念，通过多层次、多角度、全方位的培训，不仅提高了直销人员的业务素质和心理素质，同时让直销人员看到未来职业的发展方向。“先培训、后晋升”的理念使培训深入到直销人员成长的每一个阶段。这一培训体系针对不同阶段的直销人员，结合直销人员能力素质模型，根据其阶段性需求提供对应培训课程，将培训分为必修项目、选修项目、进修项目等几大部分。

（三）教学方式及评估体系

在安利的培训中，除E-learning外，主要采取培训讲师授课的形式，在培训过程中结合理论、案例、游戏、分享、户外拓展等多种形式，通过多元化的培训形式激发培训参与者的积极性和学习力。

现行的培训评估，主要集中于培训结束后由受训者填写培训课程调查问卷。用以收集受训者对培训的满意度、对课程的反馈及通过培训感觉对今后工作是否有用等信息。培训评估主要局限于反应层，评估集中在学员对课程内容、讲师授课、培训准备等方面。

二、安利直销培训体系的特点

（一）培训课程架构与直销员工素质相匹配

在安利直销培训中，以培训课程架构与直销员工能力素质相匹配为原则对培训课程进行安排。基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习和发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略层层分解下来的能力要求。根据各专业序列的能力模型，开发各个专业的培训课程体系，设定每一职业发展阶段直销人员所需要的职业技能培训和专业培训，使安利直销培训课程更加针对性和体系化。

首先，通过学习地图项目，安利将“安利营销人员能力模型”分为4大类12项能力，概括出了所有安利营销人员在制定目标、采取行动时所应该予以关注的重要因素。

其次，在4大类12项能力上制定了能力级别标准，将各能力分为负面行为、基础水平、良好水平、优秀水平4个等级，并就该4个等级与直销人员在日常工作的中的工作能力、工作稳定性、工作满意度等方面对应，保障了对直销人员现状的评估是有据可寻的。在确定各能力评估的标准后，对12项能力的对应的不同等级表现进行定义。如对“理解事业”能力定义为：通过各种方法，不断加深对安利事业的理解，并付诸实际行动中，使自身的行动与安利事业不断契合（见表1）。

第三，针对安利直销人员结构特点，划分为基层、中层和高层三大类别。基层直销人员主要对应直销员、直销助理级别；中层直销人员主要对应直销主任、直销高级主任级别；高层直销人员主要对应直销经理及以上人员。结合各个能力素质要求，根据各个不同层级具体特点，提供适合各个层级的对应培训内容。如“理解事业”部分培训，要求根据“理解事业”能力要求、结合安利直销人员层级标准、根据“理解事业”能力等级，提供对应培训内容支持直销人员达到 “理解事业”的要求。

针对不同层级的直销人员，在“理解事业”上的要求和定位是不同的，进而在针对不同层级直销人员的“理解事业”培训中侧重点不同。如对应基层直销人员，在“理解事业”培训上主要包括安利公司历史背景、安利产品及特点、了解安利事业机会的规律、了解营销队伍架构建立，加强对安利品牌的理解和信心等。对应中层直销人员，在“理解事业”培训上主要包括透过安利、产业商机如何成就成功、正确的推荐理念和推荐方法、学习安利事业机会，了解安利奖金制度的内涵，提升人才管理和发展团队等能力。对应高层直销人员，在“理解事业”培训上主要包括利用安利事业的规律，制定适合团队发展的策略、理解安利事业机会、具备构建使命的能力，补充领导他人应具备的能力。

表1 安利（中国）对“理解事业”的4个等级能力描述

（二）培训课程设计与企业人才目标的对应

在安利的培训体系中，方向性的目标为提升安利直销人员经营技能和综合素质，并造就深入理解企业文化与价值观、适应市场发展和激烈竞争的高级营销管理人才，为公司的永续经营、长远发展奠定坚实的人才基础。在结合各个层级不同的培训课程设计中，结合企业的总体目标，根据直销人员发展能力素质要求，将课程围绕在企业文化、个人素质、经营技巧、法律法规等多个方面，通过多角度培训提升直销人员能力和素质的发展。

培训课程设计的出发点是帮助员工弥补不足，达到其对应岗位的要求。从企业回报率的角度，对培训必然希望投入最小化、回报最大化。基于能力素质模型的分析，安利直销培训能够针对各岗位要求结合现有人员的素质情况，为不同层级直销员工量身定做阶段性培训计划，帮助员工弥补自身不足，突出阶段性的培训重点，节约部分培训需求分析的时间，并一定程度上减小了培训开支，提高了培训效用。在结合企业对直销人员的业绩目标上，直销培训围绕安利直销人员4大类12项能力素质，将培训课程的设计与企业人员绩效目标相结合，期望通过培训具体提高直销人员如下能力（见表2），以支持其长效的发展。

表2 直销人员人才提升方向

同时，在安利学习地图项目中，清晰总结出安利直销人员能力素质模型和阶段性晋升中遇到的普遍性问题，使阶段性的培训课程方向和内容的设计更加有针对性，有效帮助直销人员认识发展过程中遇到的阶段性问题并提供有效培训解决方案。

三、安利直销培训体系存在的问题

（一）培训覆盖面广泛，能力模型管理和应用难度大

在安利公司业务培训中，公司层面的直销员培训由安利培训中心来主导，从直销员入门的直销员培训到直销总监培训，培训对象覆盖9个直销职级，30万直销人员，培训区域覆盖中国31个省市自治区，培训课程范围覆盖 3大项目、16系列、200多门培训课程。面对广泛的安利直销人员，在不同层级拥有不同的工作侧重点不同，结合能力素质模型收集实施反馈意见，组织在区域分公司营销人员中推行实施具有难度。

同时，各区域在直销活动上拥有的区域性特点也对基于能力模型的培训体系形成一定程度的压力。如各地在推荐事业机会的过程中就各有侧重，上海地区侧重与以细致的工作营造融洽的人际关系，加强直销员工对文化的归属；北京地区侧重平衡各方面工作以体现企业和事业的规范化发展；成都地区侧重在通过原有的浓厚文化氛围带动直销员工对文化的体验。在安利培训中心所提供的标准课程中，针对各个区域的不同特点，调整要求大，对能力模型管理和应用难度也非常明显。

（二）培训效果评估不足，无法有效反映培训回报

安利虽然通过直销人员能力素质模型的梳理对直销员工发展体系有了框架的描绘，并就各个岗位能力的评价有了基本的文字描述，但部分描述主要以笼统的形式表示，难以对培训前后直销人员行为的改变来评估培训效果。如表3对“高效销售”的级别描述，假设通过培训希望将直销人员“高效销售”能从基础水平提升至良好水平，通过培训后，其中的 “具备顾问式销售的能力”、“具备实现升级销售或交叉销售的能力”很难用具体的数据进行能力评估，进而培训效果无法衡量。

此外，在安利培训课程体系中，培训效果评估形式单一，主要依赖于一张“培训满意度调查问卷”来收集培训参与者的反应层信息，没有针对具体的培训使用不同的培训评估方式，培训效果的好坏、培训是否有效、培训是否创造价值、培训投入和产出的关系无从界定。这就难以有效反应培训效果，无法给予决策层清晰的数据参考。

四、安利直销培训体系改进的建议

(一)加强企业各层面支持，加强素质模型用途

安利培训中心原来的培训需求分析主要基于公司中高层及直销领导人的意见收集和外部咨询公司的访谈调研，较少基层直销人员的参与，使得培训课程需求分析不全面，课程针对性不明显。安利学习地图项目，是安利企业多部门、多层级可以运用于日常工作的有效资料。安利直销人员能力素质模型也应参照学习地图实施广泛调研。安利直销人员能力素质模型不应仅用于安利直销培训体系中，而应用于更多途径，如安利直销人员激励方法、安利直销人员绩效方案改进等等，进而发挥该素质模型的积极作用。

（二）规范培训评估方法和流程，扩大评估信息来源

表3 “高效销售”的级别描述

柯氏培训评估模型把培训评估分为反应层、学习层、行为层和结果层。现行的安利业务培训评估主要集中于反应层的评估，评估形式单一，主观性大。反应层的评估可考虑增加写心得体会、面谈、访谈等形式，增加反应层评估的客观性。对学习层的评估局限于培训晋升考试和演讲技巧培训中，而且多以考试、讲演为主。可考虑增加工作模拟、角色扮演等形式，增加评估的可靠性和实践性，并将培训学习层的评估扩展到多个培训课程中，以衡量培训实际效果和促进培训参与者知识、技能的沉淀。在培训行为层和结果层的评估基本无涉及。建议可选择1～2个培训项目试点行为层和结果层的评估，以此为切入点，评估培训参与者在实践工作的行为改变和对直销业务的影响。通过单项目小范围的培训评估探索，积累多层次评估经验。同时，评估信息来源方面不应局限于培训参与者的个人反馈，应结合培训伙伴、培训师、工作团体成员等多角度评估，确保评估信息的多角度和全面性。

（三）增加企业培训投入，提高人员执行力

对于安利业务培训来说，现有的业务培训人员的不足使培训执行力受到影响，部分培训项目不得不下放到各地业务分公司来开展，由于区域业务部门对培训项目了解度有限，必然对培训的效果产生负面影响。同时，培训人员效率的高度是企业培训优势的一个重要来源，培训执行力对培训项目的成功起着重要的作用。在现有的培训团队中，由于人员有限，培训团队成员往往身兼数职，是培训执行力受到影响。如通过培训投入的增加，可从培训人员增加上扩充培训团队。同时通过加强培训团队成员能力的提升提高培训工作执行力度，提高培训有效性，改善培训反馈，为后续培训工作的开展提供良好的软硬件支持。

五、安利直销培训体系的启示

以往中国直销业培训的内容体系和设置的框架并不完整，主要表现在大多数直销企业在快速利用培训提升企业经营业绩的目标驱使下，在内容的安排上偏重于一种激励培训，即偏重于思维改革内容，而以此同时忽略了培训的其他内容，因而把完整的教育培训内容实施了割裂，缺少对直销人员各个发展阶段对应的素质能力提升带来培训支持，进而因为这种割裂和缺失引发了直销行业的诸多问题。通过对安利直销培训体系的研究，可得出以下启示：

一是培训课程与员工素质的结合。通过对安利直销人员能力素质模型的梳理，使得企业员工的学习和发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。使每一阶段直销员工有清晰的素质要求作为指引，支持多层级员工职业提升，提高企业发展保障。

二是培训课程设计与企业人才目标的吻合。通过培训围绕安利直销人员4大类12项能力素质，给予针对性培训课程，提升直销员工个人业务水平，保障企业培养人才为企业之所需，进而提高企业整体业绩和赢利能力。

三是培训体系与企业组织结构的结合。针对安利直销人员人数多、梯度大的特点，培训课程设计由浅入深、由易到难、由点带面，并根据不同直销层级群体，提供对应层级的培训课程。形成与企业组织结合相匹配的培训晋升体系。

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