关于农电营销管理的几点建议

徐 辉

(四川明珠集团有限责任公司,四川射洪 629200)

1 概 述

为了实行农电营销精细化管理,应对人员、机构、制度、指标各方面进行认真分析,找出过去管理工作中存在的问题,建立适合目前农村电气化需求的管理模式。人们常说“安全为了生产,生产为经营服务”。在保证安全生产的同时,必须强化经营管理,向经营要效益,才能更好地促进企业飞速发展。而要优化经营管理,其出发点则必须是以强化营销管理为前提。所谓营销管理则是以内部建章立制为基础、以精细化分工为目的、以各专业化小组互相监督为过程、以各级内部核查为手段,通过分级实施内控监督管理,实现经营各环节间的透明、高效运作和闭环管理,以精细化管理提升整体经营管理水平,从而实现降损增效的目的。

2 以往农电营销管理存在的主要问题

(1)农电营销管理规章制度不全。明珠公司系统对一级营销管理历经多年的完善,初步形成了一套内控管理流程。三年来,公司正式员工直接抄核收管理到各农村客户,范围更加广泛,基层营销管理方面更显得尤为重要。各基层供电所从运行、维护、巡检、消缺、客户新装报修到抄核收是全过程的服务,已成为一个“小供电公司”。但营销管理在岗位细化、职责细分、业扩流程方面仍沿用的是公司原用的一级系统标准,实施细则未能明确到各细化的岗位上,出现问题无具体的参照处理流程和标准。

(2)农电专业化分工的精细化管理界线在各专业化小组之间没有进一步明确。客户电量电费、台区线损出现异常时,各分所对专业化小组分工不一致,运维班与营销班不能很好地配合、协调检查核实,问题处理周期被人为延长。

(3)考核指标不明确。各供区没有针对性的指标,比如线损率、故障率、电压合格率、电费回收率。没有目标就没有方向,没有方向就没有具体的措施。

(4)机构设置复杂,人员多。个别营销人员思想消极,怠慢工作。此次专业化分工,基本上将业务技能强、专业知识精的技能型人才划入了待遇较好的运维班,而营销班则基本上是相对较弱的人员,个别人业务技能差,连基本的供电常识、表计知识都不清楚,又不积极学业务、学技术,在怠慢工作的同时亦影响了其他员工的情绪。

这些问题的存在,直接关系到基层营销管理效果,也关系到公司农电专业化改革的成败。为了巩固农电专业化改革成果,各基层供电所应以安全生产为中心、以营销管理为重心,加强管理,真正实现“效益在网上”。

3 强化基层农电营销管理的建议

笔者认为:基层营销管理应按照“分级管理、分部门挂钩、分专业指导、分台区考核”的“四分”原则,进一步提升基层营销管理水平,通过全司员工的不懈努力和紧密配合,力争达到省、市公司基础管理考核同业对标。

(1)建章立制是基础。在现有的制度上,针对农村实际健全各项营销管理制度,进一步明确各专业、各岗位的责权利。其一是进一步健全供电所基层营销管理制度,制订适合基层农村供电所的二级业扩报装制度、流程、电能计量管理制度、营销管理制度、线损管理及考核办法、用电分析办法、经济责任追究制度,在原有基础上修订完善电费抄、核、收管理制度、电费回收考核制度,做到各级员工开展工作有据可依。其二是对供电所长、副所长、营销班长、业扩报装、计量、线损及统计资料管理、抄表员、收费员、电费核算员等工种岗位职责进一步明确,制订详尽、合理的考核实施细则和工作流程,做到考核评价有据必依。其三是完善基层优质服务、规范化服务规定,制订员工文明服务行为规范、供电服务承诺、用户投诉、举报制度、供电职工服务守则、客户联系制度、客户接待和走访制度,从而规范基层员工的服务行为。其四是完善各级营销人员使用与管理办法,充分给予基层供电所所长人员使用管理权限,制订合理的营销人员聘用、考核、辞退管理办法、人员动态管理办法、各级人员责任考核办法、考勤管理制度,做到管理规范、奖惩到位。

(2)加强员工素质教育,提升员工执行力。针对各供电所实际情况,切实采取“导师带徒”、“岗位练兵”、“以会代训”等现场培训方式,开展全员政治思想、营销业务素质教育。员工的素质教育应以政治思想素质教育为主线,“其身正不令则行”,着重树立基层营销人员的“爱企”意识,强化他们的工作责任感和事业责任心,与企业同在、与企业共兴亡,能切实维护企业的社会形象和经济利益。在注重“学习工作化”的同时,更应该注重“工作学习化”。现场培训方式应作为基层全员教育的主导,提倡要“学”,更要“习”,做到理论联系实际,做到学以致用。全公司员工具有多层次性和复杂性(从初中文凭到本科文凭均有),学习的难易程度参差不齐,如果只注重“学”,仅为学习而学习,书本知识抽象化,就显得比较枯燥,原有教育素质的高低就会不同程度地影响职工的学习积极性。因此,在日常工作中,要分别针对分所管理人员、收费员、核算员、抄表员进行现场指导培训,给他们提供一个现场学习、相互讨论的学习氛围;利用装表、接电、消缺的机会,采取导师带徒的方式,让他们都能亲自进行实际操作,将他们所掌握的理论知识能得到进一步的实践,从而打造一支高水平的基层营销队伍。

(3)全面落实专业化分工目标,准确界定各专业化小组精细化管理界线,明确各自职能职责,确保营销管理到岗到位。公司的农电专业化分工改革是以效率和效益为中心的,创新管理机制,有效整合资源是当前电力企业提升精细化管理水平和优质服务水平的内在要求。但在基层,很多同志认为“营销管理就是收费管理,是营销班人员的事”,从而导致了营销管理成为单一管理,运维班与营销班的营销管理形同虚设。其实,根据公司相关文件规定,运维班与营销班是“下杆线 1米以下”为界线。这就说明各供电所高、低压线路、线损及变台考核表计管理应考核到运维班并追究到责任人,而营销班则负责客户新装报修及抄核收工作。公司现正逐步对公司微机营销系统进行资源整合,原有的变台考核计费表计已变更为了单一的线损考核表。线损考核表与客户计费表的分离管理则正是公司农电专业化分工改革的出发点。要全面推行营销精细化管理,必须以此为出发点,准确界定各专业化小组的权责利,才能确保营销管理目标的实现。

(4)全面落实营销“六包”政策,进一步开展精细化考核,以经济效益为主导、以考核为手段,逗硬奖惩,从而突出营销内控管理效果。所谓营销“六包”政策,对营销班而言,就是要包户表管理到位、包电费全额回收、包平均电价指标、包优质服务;对运维班而言,要包台区管理、包全网线损率(变电站关口至供区客户)指标。在精细化考核中一定要牢牢把握线损管理、电费回收、分类电价执行、安全消缺、优质服务“五条主线”,各基层分所要制定切实可行的指标,进行逐项分解考核。公司现已全面实现抄核收到户,农村台区低压线损已纳入全网综合线损率考核,将直接导致今年全网管理线损上升,因此,在精细化考核的“五条主线”中应以线损管理为重点。近年,各供电所低压台区线损管理与考核矛盾显得尤为突出。因此,我们要打破“平均分配”的原则,鼓励“多劳多得”,考核中要以工作量饱满和精干、高效为原则,合理设计考核指标,引入竞争机制,实行以岗定员、以量定酬、末位淘汰等管理措施,要充分发挥经济杠杆作用,对管理不到位导致亏损的该追究责任的绝不姑息养奸;对管理效果显著的必须及时兑现奖励。通过推行绩效考核,逗硬奖惩,确保营销内控管理取得效果。

(5)切实开展分级营销督查考核,形成自上而下的营销管理链,通过相互监督、互为管理,提高营销管理的执行力。营销管理是一种全员、全方位、全过程的管理,从公司领导到具体的营销人员,必须做到人人参与、互为监督。公司营销部是营销管理政策制订、完善、监控的部门,为全公司的营销管理指明了方向;供电所是监督考核部门,具有承上启下、检查监督职能;供电所营销班则是营销管理的执行者。从公司到供电所,设定营销专责负责同级营销管理的督查、考核,明确责任追究、奖惩到位,通过各级人员间的互为监督,确保营销管理不走形式,从而提高营销管理的执行力,实现省公司“一强三优”的战略目标。

4 结 语

2011年是“十二五”开局之年,通过强化营销专业化管理、提升优质服务水平、提高工作效率,不断降损增效,深化基层农电营销指标管理,及时发现基层营销工作中的薄弱环节,通过过程监控和督导,实现营销闭环管理,必定能将基层农电营销管理水平推向一个新的高度。