施工项目分阶段成本管理与控制策略分析

李德君 张佳凤 唐永辉

近年来，工程施工企业的竞争日趋激烈，市政基础设施项目、公路工程项目纷纷采取合理低价中标等方式，工程项目的投资越来越低。为了中标，各施工企业纷纷竞相压价，据统计降低幅度平均达到30%，部分项目的降幅甚至达到了40%。这就导致项目的利润空间大幅度压缩，管理稍一放松，就可能发生巨额亏损。如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今工程施工企业最值得思考的问题。因此，做好项目投标阶段、施工准备阶段、施工阶段和竣工交工与结算阶段的成本管理与控制，对企业所消耗的各种资源和费用进行指导、监督、调节和限制，把各项费用控制在计划成本的范围之内，降低项目目标成本，提高企业经济效益已成为当务之急。

1 投标阶段控制措施

针对施工企业间的竞相压价，把握好降价的幅度，做好投标报价工作对企业显得尤为重要。现在工程预算的编制基本上都采用计算机软件进行编制，根据工程概况和招标文件，有经验的预算员计算出的工程造价与业主的标底一般差别不大，在投标阶段要把握好降价的幅度和报价策略。

降价的策略主要有赢利策略、保本策略、亏本策略三种，赢利策略即投标报价高于本企业项目实际成本的施工成本和公司本级的管理费用，保证项目能实现盈余;施工企业一般应采取赢利策略才能取得长期的生存和发展。保本策略，即投标报价等于本企业项目实际成本的施工成本和公司的管理费用，能保本经营;在工程能够连续和资源可以共享的情况下，可以采用保本策略。亏本策略只有在抢占市场，打击竞争对手的情况下才能采取，不宜多用;且降价的幅度不能大于付现成本。

报价的策略主要就是不平衡报价，在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价。主要策略就是对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价的策略，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价的策略，这样就能为在实际施工时取得盈利创造了条件。

2 施工准备阶段控制措施

开工之前应结合设计图纸的自审、会审和其他资料(如地质勘探资料等)做科学的分析论证，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，以分部分项工程作为项目成本的控制对象，制订明细而具体的目标成本计划，使之成为“看得见、摸得着、能操作”的实施性文件，对成本进行事前控制。

公司本级的费用开支主要是各职能部门的工资和日常经费，可采取费用预算的模式，即年初下达预算包干到各职能部门，年终清算，对节约的经费按一定比例奖励给部门工作人员的方法进行管理。

3 施工阶段控制措施

1)组织措施控制。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确企业、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以它不是一经济实体，应对企业整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，以职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了，责任却不明的问题。

2)技术措施控制。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3)经济措施控制。采取经济措施控制工程成本主要包括:人工费的控制;材料费的控制;机械费的控制。其中材料费的控制要采用量价分离原则，在控制用量上，首先是坚持限额领料制度，其次是改进施工技术，再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商体系，从而达到控制支出的目的。此外，对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

4)分包管理控制。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。

5)质量管理控制。在施工过程中，要严把工程质量关，正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取防范措施，消除治理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

6)安全管理控制。项目的安全管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。做好安全工作要以预防为主，消除事故隐患，必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。

7)合同管理控制。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识;其次，要加强经济合同管理人员的工作责任心;三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。

8)工期管理控制。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本分为工期措施成本和工期损失成本。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

9)工程变更管理控制。成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题。如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与现场监理、甲方办理签认手续，取得索赔，是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。

10)收款管理控制。由于工程施工各种保函、质保金(资金抵押)、完工工程价款结算滞后(通常达一个月以上)、建设单位拖欠工程款等，对资金问题稍加放松，就影响施工，一味从银行贷款，就会加大财务费用支出。解决好这个问题，应做好收款管理。

4 竣工交工与结算阶段控制措施

项目完工后，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。应遵循以下原则:

1)项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。

2)各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。

3)分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。

4)清理各种往来款项，分清性质，落实责任人员进行处理。在以上基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报企业审核。根据企业的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。同时在干部任用、职工考核、工资晋级，奖金发放等方面应实行“成本一票否决”制度。

5 结语

按照上述原则，与时俱进，动态的把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其他各项工作的标尺，通过控制项目成本来提高企业效益对施工企业已经迫在眉睫。

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