浅谈工程项目的成本管理

李晓光 郑鹏武

浅谈工程项目的成本管理

李晓光 郑鹏武

针对施工企业如何进行工程项目的成本管理进行了探讨,从成本管理系统、成本管理意识、制度及控制体系、激励机制等方面进行了具体阐述,指出工程项目成本管理是一项系统工程,应实行全员和全方位管理。

工程项目,成本管理,全方位管理,激励机制

1 概述

近些年在国家拉动内需的大形势下,基础建设行业出现了前所未有的旺盛势头,因此建筑施工企业面临着前所未有的激烈市场竞争。但是随着建筑施工市场全面推行公开招投标制度,管理机制日趋规范,施工企业的利润空间已经很小。在这种形势下,施工企业要想创造出理想的效益,唯一的出路就是加强内部管理,在内部挖掘潜力、要效益。因此,加强施工企业项目成本控制是目前非常有效的途径。但是工程项目成本管理是一项系统工程,只有依靠完善的成本管理系统、与自身企业相适应的体制和机制,实行全员和全方位的管理,才能真正取得成效。

2 在企业内部形成完善的成本管理系统

首先要明确成本管理工作不是一个简单的部门就可以完成,它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测,到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程,涉及到企业的经营开发部门、工程管理部门、财务决算部门、预算考核部门、物资供应部门、安全质量部门等各职能部门。所以成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程,企业内部可形成以财务、预算、经营部门为主,工程管理、材料、安全质量等其他各职能部门配合的成本管理体系,完成以项目部为责任主体,各职能部门共同参与的成本管理过程,最终形成企业内部的一个成本控制系统,通过该系统的管理活动来创造效益。

3 加强成本控制管理意识,增强体制与机制上的创新

对于项目成本管理,首先要树立强烈的成本控制意识,要让每一个员工都把降低成本作为一个自觉行为。要想做到这一点,单靠教育和灌输是不够的,还需要从项目运作体制和机制上加以保证。企业应该在内部引入竞争机制,采用项目经理竞争上岗制。项目经理要想承担项目的管理实施,就必须针对项目组成合适的项目部,还要充分地调动项目部成本管理的积极性。通过竞争,促使项目部不断挖掘自身成本管理的潜力,测算具有竞争力的成本目标值。企业可根据项目部的竞争条件,对比企业测算的成本目标,选择管理水平高、满足企业管理目标要求的项目部来承担工程任务。

对于项目部的职工要实行激励机制,使各项成本与职工的利益挂钩,充分调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系,以获得良好的经济效益,达到企业与个人双赢的目的。

4 加强项目部的全员和全方位管理

项目成本的主要内容包括人工费、材料费、机械使用费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费等。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤等项目经理部的各个管理部门,直至一线的施工班组。因此,成本管理应该是全方位的管理。

1)成本控制体系的建立和完善。所谓成本控制体系,指以项目经理为第一责任人,各个管理层和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、项目总工程师到现场管理员都必须落实成本管理责任,明确职责,知道自己要管理什么,要达到怎么样的目标以及如何达到目标。

2)管理制度要健全,行为操作要规范。项目成本是否控制有效,很大程度上依赖于各项管理制度是否健全,要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是成本管理的重点。材料占了工程成本的 60%左右,必须要有严密的材料管理制度,材料管理要从采购抓起,大宗材料由公司物资管理部门统一供应为好,应尽可能采取市场招标,以降低成本。项目部自行采购的材料,也必须要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前,必须经过一定的审核程序,也就是说要由项目部领导班子共同把关,避免出现一言堂,杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人,做到账物相符,台账清楚,特别要注意各个环节之间的相互监督、相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械,外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。建立各项保养制度,认真组织实施,确保机械设备的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支绅缩性大,必须从严从紧控制。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事,项目部聘用人员要做到按岗配置,不可随意聘用外部人员,以减少工资总额的开支。办公费用、差旅费等开支,必须厉行节约,可采取部门包干,节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则,建立严格的审批、报销制度,规定权限不得突破,财务要认真执行有关制度并实施监督。

3)项目的合同管理要严密。项目在实施过程中要签订各种各样的合同,合同内容涉及面广,合同签约方的身份相对复杂,稍有不慎,就会使项目部陷于被动,更有甚者会增加项目额外的成本,因此,必须要加强合同的管理。合同管理需要把握以下几点：a.印章管理,项目部印章一定要专人保管,每次使用必须要领导签字同意,并且记录在册;b.合同归口管理,要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账,统一保管;c.尽可能使用统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,从而起到保护项目部的作用。

5 明确项目部的责、权、利,采用激励机制实施考核与奖罚

项目部是工程实施的主体,是成本管理的直接责任人,项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制,不仅是专业成本人员的责任,也是项目管理人员,特别是项目经理的责任,要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系,形成责、权、利相结合的奖惩机制。明确项目部的责、权、利,奖罚分明,是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。项目部应该利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核,奖优罚劣,不能出现干多干少一个样,干好干坏一个样的局面。公司要对项目部设定总的成本控制目标,项目部要将总目标分解成各项分目标,而各项分目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法,然后根据工程的进度,按时间段或工程节点进行考核,并实施奖罚,这是成本管理取得实效的重要保证。

6 结语

加强施工企业项目成本管理既是企业积极应对日趋激烈的市场竞争的要求,又是企业实现可持续发展的必然举措。在企业的总体目标下,谁能调动企业内所有人员的主观能动性,谁就能取得成功,只有成功的管理才能促进项目和企业的发展,才能推动建筑市场不断前进,才能最终创造出一条施工项目成本管理的成功之路。

[1] 桑培东.建设工程项目管理[M].北京：中国电力出版社, 2004.

[2] 陈建和.切实抓好建筑市场管理,保障建筑业农民工的合法权益[J].建设经济,2003(9)：9-11.

[3] 刘丽红.浅谈施工企业成本管理[J].山西建筑,2010,36 (5)：243-244.

On costsmanagement for engineering programs

LI Xiao-guang ZHENG Peng-w u

The paper exp lores the ways of how to undertake the costsmanagement in theengineering programs,has the detailed illustration from the costsmanagement system,the costsmanagement ideology,the system and the controlling system and the stimulationmechanism,and points out the engineering costsmanagement is a system project,so the whole staffand whole aspectsmanagement should be imp lemented.

engineering program,costs management,whole aspectsmanagement,stimulationmechanism

TU723.3

A

1009-6825(2011)09-0230-02

2010-12-08

李晓光(1979-),男,经济师,中交隧道工程局有限公司,北京 100088

郑鹏武(1978-),男,硕士,工程师,中国交通建设股份有限公司,北京 100088