谈工业项目建设与管理

刘锁铁

0 引言

工业项目建设涉及专业面宽泛，如焦化项目建设涉及冶金、化工、煤炭、污水处理等相关专业;同时工业项目又具有常规建设项目的特性:建设周期长、产品具有单件性、一次性、整体性、固定性。根据焦化项目三年建设期，七年运营期的管理实践，结合项目管理的阶段理论，对焦化项目进而对工业项目的成功建设与管理有以下论述。

1 项目建设阶段

项目建设阶段的中心任务是项目按照决策时的宗旨，依据施工图设计，在国家关于工程建设的法律法规的约束下，在安全、质量、工期、造价控制的基础上，达到项目功能实现。

1． 1 决策阶段

决策阶段的任务是企业依据产业政策、发展规划等编制项目建议书，对项目进行可行性研究、论证及项目立项批准。在完成论证、审批等相关工作后，认真完成以下基础工作。

1)项目人力资源管理。项目建设成功与否，人是关键因素。项目建设伊始首先成立项目筹建机构，负责项目建设的全过程管理;其人员应由项目建设专家、相关工艺专家、经济专家、设备选型专家、法律专家组成;其职责是编制组织构架，制定项目建设制度，制定项目各管理岗位任职说明书，从流程着手，注重环节控制，注重应急预案，从组织、人员和制度上保证项目筹建阶段及后续阶段在正确的轨道上运行。2)项目多方案比选。项目可行性研究论证从项目的总体方案、经济方案、技术方案入手。总体方案关注项目功能、建设地点、工艺选择、设备选型、国民经济评价等方面，进行多方案论证;经济方案在完成投融资方案的基础上对重点指标如:动态投资回收期、净资产收益率等进行多方案论证;技术方案重点论证工艺选择、工艺衔接、设备选型等。方案体现先进、经济、适用，性价比高，可行性强，同时也是影响项目建成后是否安全、稳定、经济运行的先决条件。

1． 2 设计阶段

设计阶段的任务是按照设计规范及要求，根据项目建议书，编制初步设计，进行施工图设计，确认项目的实物工程量，确认项目的计划造价、计划工期，重点以下列工作为抓手:

1)功能设计。施工图设计的目标其一是功能设计。确保项目的总体功能及各子系统的子功能的实现。施工图设计阶段要坚决杜绝以包代管，项目建设专家、工艺专家、设备选型专家应成立驻设计院代表机构(一般3人～5人)，沟通解决功能设计中出现的问题、难题，工艺选择、工艺指标确认、设备选型等必须得到贯彻、落实。此阶段是工程建设的战略阶段，是项目建成后能否达产、达效的关键环节。

2)限额设计。施工图设计的目标其二是经济性。性价比是评价产品经济性的硬指标。根据初步设计，经济专家应协调设计单位制定工程项目、单位工程的投资额度，制定限额设计的奖罚措施;统计数据显示，投资控制70%的工作在施工图设计阶段，因此限额设计在满足项目功能的前提下，能降低项目建设造价，提高工业项目产品的性价比，从源头上控制项目投资。

3)项目计划编制。在功能设计及施工图设计完成后，必须由专业人员编制项目计划指导书，重点编制项目投资计划、项目进度计划，按照单位工程(子系统)编制明晰的实体工程量清单，明确项目工、料、机的投入，根据工期定额及建设单位要求，编制总体工程进度网络图，指导项目建设人员按项目计划组织实施。

1． 3 招标阶段

招标阶段的任务是根据工程实际，按照法律法规要求，按照招投标的程序要求，合理选择施工单位、监理单位、货物供应等承建单位，以以下工作为着力点:

1)招标方式确认。高效专业的项目管理可实施同时设计、同时施工、同时验收的建设方式，相对应的招标可分阶段、分标段实施，优点是可真正形成竞争格局，上阶段信誉好、实力强、效率高、管理优的施工(承建)单位可在下阶段继续竞争后续建设项目，真正实现招标的实质——公平、公正、公开的竞争;同时设计、施工、验收的科学流水安排，可为项目的成功建设节约宝贵时间，体现项目的时间价值。

2)招标价确认。合理低价中标的前提是各企业形成企业定额、不得低于成本。在未广泛形成施工企业定额的现实情况下，在仍需依靠政府指导价定价的现实情况下，实施合理低价中标有一定的缺陷，为中标而竞相压价的后果必然体现在工程质量上。推荐使用综合系数确认招标价，使中标单位产生收益的心理预期，进而为工程质量保证提供良好的基础。

3)施工合同管理。建设单位、施工单位等参建单位的精诚合作是项目成功的前提。合作的根本是契约。勘察、设计、监理、施工等示范文本是契约的具体体现。在规范通用条款、具体约定专用条款的前提下，经济专家、法律专家要对容易产生争议的条款进行事前的风险因素分析，进而编制风险控制方案，在完善风险控制方案后，签订权利义务对等、风险收益对等的施工合同书。签订后的施工合同必须在实际工作中严格执行。

1． 4 施工阶段

1)控制参建队伍及从业人员素质。建设单位要按合同约定严格要求设计人员、监理人员、施工人员等的素质，重点控制项目经理、总监及总监代表、设计单位驻现场代表等的资质及能力，对于不达标、不合格人员要按合同约定坚决清退;同时要求参建各方经常对从业人员进行施工规范、安全控制措施、质量保证措施的培训、学习、应用;定期(一年或半年)对合同履约情况进行评审，全面评审参建单位的资信、管理能力、履约能力;在此基础上建立优秀承建单位名录，引导参建单位加强管理、提高项目实施能力;只有这样，才能杜绝以包代管，才能使工程建设达到事半功倍的效果。

2)严格设计交底。设计单位的技术交底是施工阶段的必要环节和必要工作，强调的是:设计人员应详细进行设计交底，要交待清楚设计的前提条件、设计依据的技术标准、设计的原理、设计要达到的功能及施工的要领。对建设单位、施工单位交底清晰、全面，设计的意图就能贯穿到工程建设中，同时对参建各方关于工程建设的争议和索赔有一定的技术支持。

3)控制可变部分。可变部分是相对于原设计、原承包合同内容而言的，国家政策的变化、工艺变化导致施工内容的增减对工程进度、质量、造价乃至功能实现影响最大;其中涉及到工艺变化、设备选型变化的是重点控制对象，必须由该项目的行政负责人，技术专家进行评估，征得一致意见后实施;涉及到合同条款变化的，必须由签订合同的负责人、法律专家、经济专家进行评估权衡利弊后实施;施工阶段各方协调会议争议的重点就在于可变部分，其他技术因素产生的可变部分，严格执行项目建设规章制度，按照审批流程、审批权限、批准确认后落实执行。

4)采购管理。工业项目设备材料的投资额占总投资额的40%～45%，有效的采购管理是项目成功的重点和关键，采购管理要控制采购货物的数量和质量，要控制采购进度和成本。采购管理中要充分利用ERP技术及平台，采购总量按施工图设计计算总量控制，批量采购与使用按单位工程施工进度控制并和造价控制匹配。采购质量控制措施包括实施驻厂控制、管理体系控制、不合格品退货机制等。大宗物资采购推荐招标引进综合供应商，实施0库存管理，节约采购成本。

5)协调内外关系。施工阶段参建单位多、队伍多、人员多、政府部门监管多、对工程建设的影响因素多，建设单位要重点关注。首先要投入足够的人力、物力、精力;其次要关注正面消息、正面因素，有意识地营造和谐的内、外部氛围;再次控制负面消息、负面因素，要应对及时、正确，进行危机管理。内外部关系协调没有固定的模式和办法，只能依靠随机应变能力和应急预案管理。

6)项目风险管理。项目风险有技术风险和非技术风险之分。技术风险产生于设计、施工、建造等技术方面，非技术风险产生于政策、法律、经济、合同、人员等方面。风险管理首先分析项目风险因素并识别，针对主客观风险因素、内外部风险因素、各参建方风险因素、各阶段风险因素进行分类识别，其次编制风险应对计划，再次进行风险的监视、评估和控制，定期形成风险评估报告，使风险因素全过程、全方位得到控制。

1． 5 项目试生产及竣工验收阶段

1)项目功能验收。项目功能验收，建设单位牵头组织，设计单位主持，施工单位、监理单位及运营阶段管理人员参加;设计人员对单位工程是否达到原设计功能要充分发挥作用并形成验收报告，应扭转重工程质量验收、轻功能验收的做法。项目功能是物种、工程质量是项目功能表征的躯干。

2)项目工艺及设备运行交底。在项目试生产期间，设计人员以工艺流程、设备选型为内容，设备厂方代表以设备运行参数、运行工艺及注意事项为内容对运营管理人员进行工艺交底，杜绝设计、运行两张皮现象，使项目功能及效益在短时间内得到实现。

3)项目资产管理。项目功能的实现使项目管理转入实现资产保值、增值的运营阶段，资产清册必须按照企业会计制度规定，按类建立，由建设人员、资产管理人员、资产使用人员进行交接，使账—账，账—物，账—卡相符。

4)外部专业验收。外部专业验收主要是安全、环保、消防、卫生、审计、质量监督等。其作用:a．对工程建设得出专业结论;b．确保后续阶段正常生产经营，项目建设管理人员应早动手、早作准备，从人员，到资料，到现场对照条款要求逐条准备，顺利通过验收，为后续运营阶段打下坚实的基础。

2 项目运营阶段

从项目建设全寿命期管理角度出发，项目运营阶段的首要任务是项目的达产达效，其次是对工程建设全过程、全方位、全要素的验证，再次是项目的科学运营管理及项目的持续发展。具体工作如下。

2． 1 项目后评价

项目后评价的主要内容是:

1)目标评价。评价项目决策时制定的目标及功能是否实现。2)执行情况评价。对设计、施工、采购、资金使用、竣工验收进行评价。3)成本效益评价。通过实际运营指标，对关键财务指标如财务净现值、内部收益率、动态投资回收期等进行评价。4)综合影响评价。通过投产运营的实际状况对环保指标的实现、生态影响、本地区经济社会发展进行评价。5)持续性评价。从项目运营的组织管理、科技进步等方面科学预测是否可持续发展。在以上评价内容的基础上，形成后评价报告。后评价一般在达产后正常运营3年左右开展。

2． 2 项目安全稳定运行

项目安全稳定运营的首要条件是组织构架合理高效，管理流程制定科学有序，有一支稳定和高素质的职工队伍。其次是产品质量要稳定，持续满足客户需求。第三要逐步培育和完善，形成有特色的企业文化、企业精神。在安全稳定运行中体现项目社会价值。项目达产3年～5年能初步形成企业文化和精神，并实现安全稳定运行。

2． 3 项目经济运行

项目经济运行是项目建设的本质要求和立足点、出发点。要建立投入产出核算体系，要根据设计制定各种工艺消耗指标，要提高设备的巡检、维护、检修水平，提高设备无故障运行时间，要建立成本预算、实施、控制体系，实现项目经济运行目标。一般项目运行5年～7年，是项目经济运行的黄金时间，10年～12年后，维护费用逐步升高，是项目经济运行需面对的难题。

3 结语

工业项目建设及运营的全寿命期管理，成功与否首要的关键因素是必须具备一支专业的项目管理团队;成功与否的判断标准首先是项目目标及功能实现，其次是项目的安全、质量、工期、造价控制目标实现;成功与否的支撑条件是项目安全运行、环保运行、经济运行。

成功的项目建设与管理可以锻炼一支专业、高效的管理团队，可以为特定客户提供满意的产品，可以体现项目的社会责任，实现项目的持续发展。

［1］ 周东海．哈佛模式 项目管理［M］．北京:人民日报出版社，2001．

［2］ 张仕廉．建设项目全寿命周期成本控制理论与方法［M］．北京:中国计划出版社，2007．

［3］ 杨太华，郭继锋．浅谈建设工程项目管理［J］．山西建筑， 2010，36(23):247-248．