基于平衡记分卡的成人高校教职工绩效考核研究

申树明

(浙江广播电视大学萧山学院,杭州 311201)

基于平衡记分卡的成人高校教职工绩效考核研究

申树明

(浙江广播电视大学萧山学院,杭州 311201)

成人高校是我国高等教育的重要组成部分,成人高等教育的发展已基本与市场需求相匹配,但成人高校教职工的绩效考核却不能适应当前成人教育发展的需要。成人高校引入基于平衡记分卡的教职工绩效考核体系,有利于激励和调动教职工的积极性,达成学校的战略目标,实现学校的共同愿景。

成人高校教职工;绩效考核;平衡记分卡

成人高校教育是我国高等教育的重要组成部分,担负着提高劳动者思想素质,培养各行各业实用型人才的重要使命,对于促进经济社会发展,构建和谐社会,促进人的全面发展,具有极其重要的意义和作用。但目前的经济环境低迷和事业单位绩效工资实施都直接或间接地影响到成人高校的可持续发展,特别是事业单位绩效工资的实施对教职工的收入分配、工作热情和积极性产生的即时影响最大。因此,如何制定和完善教职工绩效考核制度将被重新提上成人高校发展的议事日程,成人高校教职工绩效考核作为学校战略管理的重要组成部分也应该得到学校领导和全体教职员工的重视和支持。

一、成人高校教职工绩效考核现状分析

成人高校教职工绩效考核对成人高校的发展、教职工工作积极性的提高至关重要,合理的绩效考核指标体系能够充分调动教职工的工作积极性,推动成人高校的发展;不合理的绩效考核指标体系不仅不利于教职工工作积极性的提高,还会降低教职工的工作效率。

(一)成人高校领导对绩效管理认识不到位,绩效考核与学校发展战略脱节

目前,多数成人高校的领导对绩效考核的内涵缺乏深刻理解和认识,形式上很重视但实践中支持力度不够,还没有充分意识到绩效考核对学校战略发展的重要性。尽管多数成人高校都提出了自己明确的战略目标,但终因意识缺乏从而使战略目标未能通过绩效考核有效分解和传递。考核的内容和指标体现不出学校的战略导向,考核重点仍在收入指标上。在学校发展初期可以这样设定考核指标,但当学校发展到一定规模后,必须综合考虑影响学校持续健康发展的那些关键业绩指标,而这些关键业绩指标必须与学校的战略目标一致。

(二)绩效考核管理基础薄弱、考核方法过于简单

多数成人高校绩效考核管理的基础工作比较薄弱,尚未建立起完整、规范的绩效考核与管理制度;教职工工作考核没有明确的、系统的配套制度作保障,考核往往流于形式,结果是要么达不到考核的目标初衷,要么是与学校的战略目标不一致。

(三)绩效管理环节不够完整、考核封闭环路机制尚未形成

多数成人高校没有或基本未形成完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈等四个环节[1]。国家对成人高校等事业单位统一管理和调控,导致成人高校缺乏主动绩效计划、绩效反馈等意识;同时,考核结果也仅仅只与年中或年终奖金分配挂钩,而并没有将考核的结果反馈到学校人力资源管理系统的其他职能中去,如指导新进教职工的招聘以及教职工职称职务晋升和培训等等。

(四)绩效考核指标设置不合理、考核方法过于简单

成人高校教职工考核指标基本与学校战略目标关系不大,而且考核指标中共性指标多、个性指标少;定量指标、定性指标不均,因而无法通过对教职工的考核促成学校战略发展目标的实现。同时,教职工考核通常采用年终一次性集中考核,缺乏平时工作考核和专题考核等,出现了平时不跟踪累计,年终算总账的现象,使得年终考核失去了应有的依据。考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、查看资料等静态资料,导致考核者对教职工情况的了解较多地停留在感性认识阶段,缺乏对工作全过程的动态掌握。

二、基于平衡记分卡的成人高校教职工绩效考核指标设计

作为一种战略绩效管理及评价工具,平衡记分卡突破了传统仅仅依靠财务评价的单一局面,将“平衡”系统地贯穿于整个过程当中,注重于组织的财务与非财务的平衡、结果与动因的平衡、长期与短期的平衡、外部与内部的平衡、客观与主观的平衡[2],所有的指标都指向组织整合的战略目标的实现。绩效考核的目的不在于考核教师,而是通过评估、分析、回馈来提升工作表现,进而发掘教师的潜力,以协助教师开拓更宽广的职业生存空间,同时也促进学校的发展[3]。

为了更好地实现成人高校的战略目标,必须认真分析成人高校的关键成功因素指标。在对关键成功因素指标分析和设计过程中,要从学校的远景目标和发展战略出发,从平衡记分卡的四个维度找出学校层面绩效指标,然后在此基础上从平衡记分卡的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立各部门的 KPI指标,并以此作为部门负责人的 KPI,最后将部门 KPI进一步细分,从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准。

(一)财务层面指标

成人高校属于非营利性组织,财务最大化不是其根本目标。财务方面的成功对高校来说不是首要目标,但却是十分重要的。高校需要充分、稳定、长期的财政支持,否则高等教育不可能有序地开展[4]。成人高校的财务目标重点是通过拓宽经费渠道,如争取公共财政支持、扩大招生规模和社会培训等途径实现学校收入的不断增长;同时通过降低办学成本和管理成本提高资金使用效率,从而把有限的资金使用在关乎学校战略发展的核心项目上。

(二)客户层面指标

对于成人高校来讲,客户包括自筹学费求学的学生和用人单位,为了使学生满意,同时满足用人单位对人才的需求数量和质量,成人高校应尽一切努力提高教学质量,向用人单位输送高质量的合格毕业生。因此,成人高校的发展战略应以学生和用人单位为中心,为我国经济和社会发展创造最终社会价值。

(三)内部流程层面指标

每个组织都有自己独特的创造客户价值和产生财务成果的流程。对于成人高校来说,最重要的就是要根据学校的自身情况,发现驱动客户 (即学生和用人单位)价值取向的特殊工作流程,建立绩效指标。为了提高学生和社会对办学水平的满意度,成人高校应加强内部管理,优化内部组织,整合教育教学资源,不断提高教育教学质量水平、科研水平和管理水平,加强师资和管理队伍建设,以实现为社会培养合格人才的目标。

(四)学习与成长层面指标

学习与成长层面是战略实施的基础,是前面三个层面获得卓越的驱动因素。成人高校应从战略高度认识到教师和管理队伍建设的重大意义,不断提高教师和管理人员素质,将教师队伍和管理队伍建设纳入学校发展战略范畴。通过定期或不定期的培训、进修和合作研究等途径加强教师和管理人员的业务水平。

这四个方面紧密相关、因果相连。比如,为实现用人单位对人才的目标和要求,教师就得在教学过程中认真组织实施教学,达到良好的教学效果;而良好的教学效果要求教师通过学习和成长不断提高自身业务素质和教学水平等,从而实现学校的战略目标。

三、基于平衡记分卡的成人高校教职工绩效考核实施

在确定了绩效考核指标之后,学校就要把工作重点放在组织绩效考核的实施上,把绩效考核贯穿在整个学校管理过程的各个环节之中,并注意动态跟踪和原始数据及事实材料的积累。绩效考核实施应充分考虑到教师在不同阶段的工作行为和工作业绩,并对教师的阶段性成长予以充分的认可,不能只在规定的时期内进行考核,而必须对教师的整个工作时间内的表现进行记录和不定期考核[5]。

(一)绩效考核评价

绩效考核指标确定以后,学校要按照考核的周期以及考核的程序对教职员工的绩效情况进行全面的考核评价。每月考核或年中绩效评价主要针对业绩指标进行,用于半年奖金的发放;在年度考核时,不仅考核业绩指标,同时对能力指标和态度指标等进行综合考核,主要用于年终奖、工作调整、岗位晋升和学习进修等的评判依据。每年年度末,学校根据教职工的综合得分分别按教师系列和管理系列进行年度等级评价。一般情况下,根据绩效考评得出评价结果后,学校可以按照顺序确定评价等级,可以根据教职工的考评分值形成正态分布的形式,划分等级。

(二)绩效考核周期的确定

结合成人教育和学校工作的特点,成人高校教职工的考核周期一般应以年中和年度考核两次为宜,考核周期设置的不宜过长,也不宜过短。对于一些项目式的工作可以在项目完成之后直接考评。如果考核周期过长,可能因数据过多等原因而产生评价误差,同时也会因考核不及时、过于滞后而失去考核的激励作用。如果考核周期过短,将会增加考核的工作量,增加考核成本,影响正常的教学管理活动,反而给学校的经营管理带来负面影响。当然,各个学校也可以根据自身的特点确定考核周期。

(三)绩效考核的基本程序

对校级领导的绩效考核主要参照学校层面目标达成情况计算考评得分,并由考核领导小组审核;对部门负责人的考核评分,由学校人事部门进行统计汇总后形成考核报告,经学校考核领导小组审核,人事部门将考核结果书面反馈到部门负责人;部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,上报人事部门,人事部门将所有考核评定结果上报考核领导小组审核,审核后的考核结果反馈到各部门,由各部门负责人将考核结果反馈给被考核人;对考核结果有异议的部门负责人或教职工,可提出申诉;对无异议的部门负责人或教职工,人事部门将考核表及有关考核资料整理归档,并依据考核情况改进考核方案,使考核体系更加完善,更加符合学校实际。

(四)绩效考核结果反馈

学校人事部门将最终考核结果正式反馈给各中层部门负责人,部门负责人将考核结果向部门所属教职工进行面谈反馈,肯定成绩,指出工作不足和存在的问题,提出改进建议,并与教职工共同商讨进一步改进工作的计划和措施。如果所属人员对考核结果存在异议,部门负责人需要正面解释,如果不能解决,教职工可以进行申诉,以采取书面形式向人事部门提交申诉书。

四、引进绩效考核管理过程中可能遇到的问题

与其他管理方式所不同的是,基于平衡记分卡的高校师资队伍绩效管理,不仅重视对结果的评价,而且重视对管理过程的再造,不仅重视科研绩效指标,而且重视其他绩效指标[6]。平衡记分卡的优点在于它将组织的战略发展与日常管理相结合,将组织发展总体目标与部门分解目标结合,将结果指标与驱动指标相结合,显现了与其他绩效管理方法所不同的战略观、平衡观、系统观和因果观。但是基于平衡记分卡的成人高校教职工绩效考核也可能会遇到一些问题。

(一)对绩效考核认识不足

多数成人高校仍在采用传统的、以注重结果为主的绩效考核办法对教职工进行年度考核,并根据考核结果发放年终奖金、评选年度先进个人。而平衡记分卡是将战略目标分解到绩效考核过程中的一种考核管理办法,如果在认识和准备不足的情况下盲目引进绩效考核概念,可能会引起教职工的抵触,这势必造成学校绩效考核管理的失败。

(二)绩效考核指标设计和分解难度会较大

成人高校所承担的社会责任和产出的产品与企业有着很大的区别,教学和管理等工作的衡量也比较复杂,很难用单纯货币单位或利润来计算。因此,在对学校的战略目标进行分解和关键指标确定及细化上会遇到一些较难处理的问题,如处理不好很可能会回到传统的考核办法上去,从而使绩效考核徒有虚名、有名而无实。

(三)绩效考核数据等收集的难度较大

平衡记分卡绩效考核涉及到大量的关键性绩效指标及其所需的原始数据和事实材料,因而对学校各部门的原始数据的收集积累和管理提出了更高的要求,无形中增加了各部门工作量和管理成本,同时也可能引起部门间的矛盾和冲突。

五、结论

基于平衡记分卡的成人高校教职工绩效考核是一项系统的工作,学校领导应树立现代绩效管理的理念,通过建立科学完善的绩效考核体系,设置公平合理的考核标准,并在考核指标的指挥下,规范学校目标管理和年度预算,明确上下级在工作中的期望和个人岗位责权利,及时就工作中发现的问题进行沟通、反馈和指导帮助,配合薪酬方案实现考评规范化,达到公平的激励,配合教职工职业发展规划,实现对教职工的工作绩效进行科学有效的考核和管理,以此提高学校的教育质量,从而培养更多的适应社会需求的实用性人才。

参与文献:

[1]陈景新,李向前,刘炜.谈现代企业员工绩效管理系统[J].企业经济,2004,(6).

[2]张胜.高职院校教师绩效考核体系设计探讨[J].河南师范大学学报:哲学社会科学版,2009,36(2).

[3]王成云.高职院校教师绩效考核问题及对策初[J].教育与研究,2009,(1).

[4]陈静.基于平衡记分卡导向的高校管理模式探索 [J].西安邮电学院学报,2007,12(4).

[5]侯化风,孙剑.云南高职院校现有教师绩效考核体系的问题研究[J].读与写杂志,2009,6(3).

[6]仇玉山.基于平衡计分卡的高校师资队伍绩效管理[J].苏州大学学报:哲学社会科学版,2008,(6).

Balanced Scorecard2Based Performance Appra isal of Adult College Faculty

SHEN Shu2ming
(Xiaoshan College,Zhejiang RTVU,Hangzhou 311201,China)

Adult college education is an essentially constitutionalpartofChinaπs higher education and its development has basically matched the market demand,but its staffπs performance appraisal can not fulfill the need of current adult education development.The adult collegeπs introducing the balanced scorecard2based perfor mance appraisal system is of great help to motivate and mobilize the facultyπs enthusias m so as to realize the strategic objectives and the common vision of the college.

adult college faculty;performance appraisal;balanced scorecard

G720

A

1001-7836(2011)02-0194-03

10.3969/j.issn.1001-7836.2011.02.077

2010-08-10

申树明 (1972-),男,陕西洋县人,讲师,硕士,从事人力资源管理及教育教学研究。

(责任编辑:陈 树)