我国家族式民营企业经营管理特点及现状分析

○王全喜 赵海强 曾美欧

（南开大学商学院 天津 300071）

改革开放以来，我国的民营企业迅猛发展，其中，家族式民营企业是一个重要的组成部分。但是，由于家族企业本身的特点，我国家族式民营企业发展还不均衡，很多企业在发展过程中受管理水平、人才资源和资金瓶颈等原因，存在各种问题。如何正确地认识家族式民营企业，了解家族式民营企业产生及其存在的必然性，把握家族式民营企业的特点，采取适合家族式民营企业特点的管理体制与管理方式，是我国民营企业发展的一个重要课题，对研究我国民营企业的发展具有重要的现实意义。

一、国外学者对家族企业定义的研究

家族企业是企业发展史中较早出现的类型，但作为一个研究领域，家族企业的研究在很长的一个时期内是被学术界忽视的一个领域。国外很多学者从不同的角度给家族企业做了定义。美国的著名学者艾尔弗雷德·D.钱德勒（AlfredDupont ChandlerJr.）通过对家族企业的实证研究，给家族企业作了如下定义：“企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。”钱德勒将这种企业称之为“企业家式或家族式”的企业。从钱德勒的定义看，家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种掌握大部分和基本掌握所有权和经营控制权的企业类型。国内有很多学者结合我国的情况，从不同的角度探讨了家族企业的定义。栗战书（2003）认为，家族企业是指企业的资产和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家族色彩的企业或企业集团。

二、我国家族式民营企业公司治理的特点

我国不同的家族式民营企业，可能处于企业生命周期的不同阶段上，公司治理会有所不同。但是总体来看，不同发展阶段中的家族式民营企业，其治理结构具备下列部分或全部的特征。

1、企业所有权或股权主要由家族成员控制。中国家族式民营企业的股权基本上由家族成员持有，因为与国外的家族企业所处的发展阶段不同。经过上百年的发展，西方家族企业中创业家族成员的持股比例明显下降，只是保持一定的临界控制权比例，比如福特公司。而在中国，由于市场经济起步较晚，家族企业的发展史还很短，家族企业的创业者——家族成员往往持有家族企业较多的股份。据研究，家族企业资本总量的76.7%为企业主个人所有。由于中国文化的潜在约束，家族对家族企业的控制权极为看重，减少交易成本，降低代理风险，减少代理成本等多种原因，家族往往不愿意采取控制权分散的股权控制形式，即使有些家族企业将部分股权让渡给经营者、投资者或者社会公众持有，但是家族仍然会保持对企业优势股权的控制。因此，家族具有长期持股的惯性。

2、董事会决策体现家族经营的意志。家族式民营企业的董事会虽然经过股东大会选举程序产生，但由于公司股份由家族拥有或创业家族持有公司较大份额的股份，因而董事会成员或由家族成员担任或在家族提名下推选产生。显然由此组成的董事会所做出的决策将高度体现家族经营的意志。

3、家族企业的创业者具有很高的权威。中国拥有历史悠久的文化，比如家文化、面子文化、人情和关系致使家族企业的创业者以及家族核心人物具有至高无上的权威。因为权威关系能大量减少交易成本。在大多数家族企业中，企业主往往都是创业者，由于他们在公司创立期所承担的风险及其贡献，特别是其勇敢的冒险精神、艰苦奋斗的工作作风、超于常人的聪颖与悟性，尤其是企业发展壮大的业绩，使他们在企业中拥有了至高无上的权威。他们往往以家长式的管理在企业中发挥着“灵魂”作用。这甚至影响着下一代企业领导人的经营方式和管理风格，企业主的这种权威和“灵魂”作用与家族企业的制度规范是相辅相成的，并得到了其特有的企业文化的认同。

4、家族企业的委托代理关系存在着各式的私人关系。在中国，部分的家族企业开始采用委托代理制来管理公司，但无论是委托方还是代理方，都存在一些特殊的私人关系。特别是在资本市场和经理市场相对不健全的中国，所选任的职业经理也多是家族信得过的人。特殊私人关系中的委托方并不仅仅只追求经济收入，同时强调对情感投资的追求。这既有保护自己的声誉以利长期获取各种利益的考虑，也有代理方在私人关系中追求委托方尊重和认同的本能反应。这种采用私人关系纽结委托代理关系的公司治理结构模式在国外已经逐渐放弃，由于中国家族企业所处的发展阶段和特定的文化背景，这种治理模式仍然具有强大的市场。

三、我国家族企业经营管理存在的问题及分析

1、社会信任机制缺乏是民营企业家族化的基本原因。作为企业生存所依赖的社会环境，其信任机制对企业的发展具有重要的作用。学者福兰西斯·福山在《信任：社会道德与繁荣的创造》一书中研究了信任与企业发展的关系，他认为，建立在宗教、传统、习惯等文化机制上的信任程度构成了一个国家重要的社会资本，一国信任程度高低直接影响企业的规模；信任度的不同会导致企业发展制度化的速度差异很大，并且企业发展模式各具特色。从他们的研究中我们看到社会的信任机制对企业发展的影响。之所以诸多民营企业保有浓厚的家族企业色彩，是因为我国社会信任机制还不完善。在社会上，主流价值观的缺失；普遍的诚信水平低下；不成熟的法制建设；信托责任感差又具有一定进取心的职业经理队伍；混乱的专业资格制度；等等。这些问题已经导致相当多的民营企业在引进外部资本和引进职业经理人时遭受挫折，甚至招致创业股东前功尽弃。因而，绝大多数民营企业保留了家族对企业的控制。我国家族式民营企业向现代企业的发展，有待于社会信任机制的建设和社会信任度的普遍提高。

2、家族式民营企业的特点不适合实行现代企业制度。现代企业制度的核心是所有权和经营权的分离，这样的制度设计一方面能够使创业者保留对企业初创以及发展过程中的行业敏感性和判断力，另一方面使得专业的职业经理人能够充分的发挥自己的经营天赋，保证企业在成长以及成熟阶段的稳定。然而家族式民营企业的股权结构往往导致把股权关系和血缘关系融为一体，切断了人力资本和货币资本的结合。很多民营企业虽然实行了股份制改造，但仍然保持着个人或家族对企业的控制权。这种产权高度集中，家族完全控制董事会，总经理和董事长一人担任或者是上下两代分别担任的现象在我国民营企业中比比皆是，使得公司治理结构总的三权相互制衡的有效机制形同虚设。这也是导致企业分权与集权矛盾的一个原因所在。

3、创业者成功的经验可能影响企业的变革。大多数民营企业的成功是来自于创业者的创业精神、艰苦奋斗和悟性聪颖。企业的成功是对创业者最大的奖励，而成功的经验则往往成了创业者制胜的法宝。随着企业的发展，企业规模和经营水平不断提高，亟需企业的管理进行变革以适应企业的发展。但这时创业者如果不能更新观念上一个新台阶的话，其原有的制胜法宝——过去成功的经验就有可能成为今后发展的障碍。把过去成功的经验与企业的实际状况相结合，在不同阶段实行不同的变革，才能保证企业的生命周期不断延伸。

4、家族式民营企业的资源渠道较为狭窄。中国家族式民营企业的经验证明，家族企业具有资源渠道较为狭窄的问题，从人才、技术、资金到信息，已经成为影响家族企业发展的重要问题之一。例如人力资源，由于家族企业容易产生较集权的管理制度及其企业文化，那些素质较高、崇尚人文环境、追求个人发展的人才选择家族企业就职的可能性较小，导致家族企业人力资源较为短缺。

四、改善我国家族企业经营管理的几点建议

1、用创业精神实行管理变革。改革开放30年来，我国的民营企业中出现了一批佼佼者，造就了一些成功的管理模式，如华为模式、海尔模式等。但是，这毕竟是少数，在这些成功的企业背后是不计其数的失败案例。它们当中大多数是在初创期就过早的夭折，有的则比较幸运，跨过了初创期，但在企业快速成长时却迷失了方向，不能在管理和战略上及时做出相应的调整，导致其原有的灵活性优势丧失，逐渐步入衰退的轨道。

一般而言，在企业初创期，创业者与家人、朋友及志同道合者携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难取得成功。随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现，即出现企业的“成长痛”。比如，内部管理混乱、创业成员对引进人才的抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是，经过几次剧烈阵痛，有些企业适应发展实行变革，走向继续发展之路；而有些企业固步自封，陷入困境。这样的例子不胜枚举。因此，民营企业必须增加自身危机感，更敏锐的感知外部环境变化及内部各种瓶颈，积极进行变革，实现可持续发展。

2、逐步完善公司治理结构。董事会是由股东会依法选举产生的董事组成、代表公司并行使经营决策的常设机关。对于民营企业而言，通过董事会这一独立、完善的决策机构，能够集思广益，有效改变过去由领导一人决策的情况，提高决策质量。董事会成员人数为3—13人，为了决策的有效性最好为奇数。建议实行外部董事制度，聘请外部专家担任董事，以提高决策水平。应制定董事会议事规则，规定董事会的议事方式和表决程序。总经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，由董事会聘任，对董事会负责。总经理层应定期召开总经理办公会，研究、协调和指挥公司的生产经营管理活动。总经理办公会实行总经理负责制，由总经理最终做出决定，不实行投票表决办法。公司应设监事会，对股东会负责，负责监督公司的日常经营活动以及对董事、经理等人员违反法律、违反制度和执行决议的情况实施监督职能。为了保证三权分立，董事会、监事会和总经理应尽量避免任职的重合，董事和总经理不能兼任监事。

3、拓宽渠道，积极吸纳新的管理资源。竞争和国际化使得许多家族企业进行改造，注意引进外部人才资源。较为普遍的模式是家族和外部人共同分享企业的经营管理权，比如：原来的所有者任董事长，掌握决策权，可以考虑引进外部董事提高决策质量；可以聘任职业经理人来打理企业，实施执行权；监事一般出自中小股东，拥有监督权。在吸纳新的管理资源方面，引入外部职业经理人只是一个途径，适当引入外部董事往往是更可行的选择。外部董事通常是公司外部的管理专家、技术专家、法律专家等，具有较高的水平和独立性，不但可以为企业决策提供外部信息和专业知识，并能摆脱利益的束缚，客观地参与企业重大决策活动。但是，由于外部董事对企业情况往往不如内部董事熟悉，所以人数不宜超过董事的三分之一。

由于我国市场经济的建设时间较短，市场经济发展所需的信托机制、职业经理人队伍、职业资格制度以及相应的法律法规还不健全，加上我国传统文化的影响，我国的社会信任程度还有待进一步的提高。在这种历史条件下，我国的家族式民营企业将会在一个较长时期内存在。随着我国社会信任机制的建设和社会信任度的提高，审时度势，把我国的家族式民营企业逐步转化为具有中国特色的现代企业。

[1]曹祥涛、郭熙保：社会资本与我国家族企业的发展[J].武汉大学学报（社会科学版），2003（3）.

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[4]潘必胜：乡镇企业的家族经营问题——兼论家族企业在中国的历史命运[J].中国农村观察，1998（1）.

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[6]唐纳利、吉布森、伊凡瑟维奇：管理学基础（英文版）[M]．机械工业出版社，1998．

[7]张维迎：产权、政府与信誉[M].三联书店出版社，2001.