现代企业组织的扁平化结构探析

○唐 艳 周冶芳

（武汉科技大学文法与经济学院 湖北 武汉 430065）

一、扁平化企业组织结构产生的背景和原因

1、传统的金字塔式层级组织结构存在的问题

从泰罗的科学管理到韦伯的科层管理，从组织结构的直线制、职能制到直线参谋制，这些都属于传统的“金字塔”管理机构，是与传统的工业企业规模小、产品单一、市场变化缓慢的工业化初期发展阶段相适应的。“金字塔”型管理模式强调集权，以达到组织的统一指挥、协调一致；强调分层管理，以达到组织目标的一致性；强调职权对等，实现理性决策。但这种管理模式过分地强调专业化，虽能提高效率，同时也妨碍了部门的沟通。伴随着经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，该种传统组织结构存在的问题更日益显现出来。

（1）组织规模庞大。传统的金字塔式层级组织结构，管理层次多，大量中层管理人员加大了管理成本。

（2）职权过于集中，使企业内部信息传递缓慢并容易发生遗漏和失真，进而阻隔内部沟通，甚至可能造成应变能力迟缓。

（3）组织效率低下，助长了人浮于事和官僚主义。

（4）阻碍创新和抑制员工主动性。在传统的层级管理组织结构中，强调的是以命令和控制为主的决策方式。组织重视对员工职责和任务的清晰描述，因而对员工的要求和期望也是明确的，员工只与其直接上级发生联系，被动地服从上级的指挥和命令。过分地强调组织目标而忽视了员工的个人发展，个人的工作积极性和效率受到了很大的影响，故而员工的主动性难以激发出来。

2、扁平化组织结构是提高现代企业竞争力的客观需要

（1）时代的发展与旧式管理模式的冲突。现代生产已经进入协同制造的大规模定制时代，而垂直的科层式管理与大规模定制要求的流程化、信息化、网络化管理根本无法相容。

（2）在扁平化组织结构中，强调的则是更加灵活的组织机制和对员工的充分授权。在实践中，实现灵活组织机制最重要的方面，是让员工跨职能部门一起工作，并确保他们获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。

（3）与层级组织的高度集权体制相反，扁平化的组织结构是分权式的。由于管理层次的减少，员工被赋予了更大的权力，鼓励被授权的员工扩大自己的工作内容，自主选择工作方式和岗位，提高自身的通用性和广泛适用性。同时，员工被鼓励就与他们工作及利益有关的问题自由发表意见，直接参与组织的重要决策。显然，扁平化组织有利于为包括基层员工在内的各方面人才提供充分发挥作用和能力的空问，使员工的潜能得到释放，使个人价值得以高度实现。

（4）扁平化的组织结构放宽了管理范围，增加了管理幅度，使领导能够直接与下属取得联系，进而使企业内部员工之间、员工与领导之间、工作团队之间的纵向、横向和交叉沟通成为可能。通过全方位沟通，信息传递和反馈在企业内部畅通无阻，从而达到信息资源为企业全体成员共享的最佳状态。此外，组织层级的减少还可以大大降低信息传递的失真。

故而，有人预测，扁平化组织结构将成为我国国有大型企业的未来走向。除了有长虹、海尔等一些优秀企业的示范效应，深层次的原因还是归于现今国有企业组织内部矛盾和扁平化组织结构可带来的效益。但是组织结构扁平化是不是适合所有企业呢？现代企业在变革组织结构时需要考虑一些什么呢？进行扁平化组织结构设计该如何解决可能遇到的问题呢？这些都是我们现在需要深入思考的问题，同时也是本文论述的重点。

二、实现组织结构扁平化的难点

1、员工队伍素质如何适应扁平化改革的较高要求

扁平化组织结构要求员工要有高度的责任感，忘我的工作精神和承担挑战性工作的能力。而在实际中员工的综合素质是参差不齐的，这就会影响到扁平化管理的效果。而且要适应扁平化改革，还需要高素质职业经理人，职业经理人的素质决定了其所能承担的管理跨度，也直接影响了管理协调效果。然而，目前高素质人力资源存量严重不足是个通病。在职业经理人素质不高的情况下，组织推行扁平化管理将会面临原有秩序更加紊乱和管理失控的后果，扁平化的效果自然也就大打折扣了。因此，必须加大员工培训和岗位轮换力度，努力培养学习型、创新型、复合型人才。并引入竞争性用人机制，努力造就高素质的管理人才、专业人才。

2、扁平化组织结构对核心竞争力具有“双刃剑”的作用

扁平化组织既有促进作用，也有弱化作用。核心竞争力建立在企业核心资源和关键要素的基础之上，是一种综合优势，是企业的技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映。扁平化组织结构尽管强调团队的重要性，但本质上很难克服其柔性结构所具有的软肋：领导关系不太明确、分工粗、任务和权责关系常做调整等特征而导致的价值多元化、个人主义、自由主义等。

3、扁平化组织结构可能增大管理控制难度

有效的控制标准一般应具备稳定性、具体性等特点。若控制标准难以保持相对稳定，其本身不断变化，无异于自行废止和破坏。同样，若控制标准缺乏具体性，则控制免不了导致主观主义。随着扁平化组织控制跨度大大增加，制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准，自然就有可能导致管理的失效、失控。

三、实施组织结构扁平化的策略分析

1、加强学习型组织建设，提高决策层及员工的素质

组织结构扁平化，组织交流信息化，组织开放化，有利于促进员工与管理者关系由从属转为伙伴关系。人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在企业决策层和员工身上的观念、知识、信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权、分权，决策中心下移，下属自主权扩大，对人力资源的素质要求也相应提高。因此，企业组织必须努力加强学习性组织建设。形成制度、加大投入，通过各种有效的形式对决策层和基层员工进行经常化、全方位的教育，培训，不断提升其素质能力，并强调终身学习。

2、要安置好“被扁平化”的管理阶层，维护其合理利益

每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其他的功能，比如规划功能、控制功能。在扁平化之后，被精简的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否像原来一样实现？这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。组织的扁平化伴随着权力的重组，将使中层管理者的权限被削弱甚至被剥夺，势必引发中层管理者的自觉抵制，设置障碍，使得组织变革的力量被削弱。而这些人员又是企业的骨干，且关系多，能量大，他们的利益得不到维护时往往形成极大地破坏力，成为推行扁平化成败的关键。因此，不仅仅是要做好思想工作，使其转变观念、顾全大局，还要做好安置工作，维护其合理的利益。一些企业采取的增设虚职、因人设岗的做法值得借鉴。

3、要注重分权和集权相结合

组织扁平化后，要求权力中心适当下移，减少决策在时间和空间上的延迟。扁平化的意义在于给企业减肥，去掉多余的赘肉，而不是说要把企业有现实功能和意义的部门也不分事由地砍掉。减肥要适可而止，扁平化也应如此。企业决策层只有在内部提供给下属更多的自主空间，才能更大程度地发挥员工的创造力和主动性，减轻自身工作负担。

最后，要提倡团队合作精神，推行团队管理，加强信息化建设。团队是扁平化管理的组织基础。扁平化组织的运作核心就是通过团队式的管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。在扁平化组织中，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色来代替管理者的角色，提高应变力和平衡力。此外，要加强信息化建设，在信息系统平台上实施扁平化管理，可以在很大程度上解决扁平化管理的难点，使企业的信息达到最大程度的共享，从而使得扁平化管理的潜能得到最大程度的发掘。

4、创新薪酬制度

由于企业组织结构扁平化在给企业带来效率的同时，也减少了员工职位晋升的机会，晋升的激励作用降低，从而薪酬的激励作用更加突出。为此，在今后现代企业对企业组织结构进行扁平化设计时，要更加注重与扁平化组织结构相配套的薪酬激励机制的设计，可考虑设计一种宽带薪酬体系，以弥补传统薪酬制度激励作用的有限。

四、结论

总之，扁平化作为一种组织制度创新方式正在对当代国营企业的发展产生重大影响。同时，如前文所述，扁平化需要遵循一定的原则，符合相应的条件，中国大型企业在借鉴的时候，要做到具体问题具体分析，需要清醒地认识到，扁平化管理在带来柔性、灵活性、适应性的同时，我们一定不要低估其所带来的不稳定性。是否实施“扁平化管理”，不仅需要考虑到企业所处的外部环境，更要认真分析组织是否真正做好了实施“扁平化管理”的技术、人才和心理准备。如果企业实施变革的条件尚不成熟，决策者又没有从根本上理解和把握“扁平化管理”思想的内涵和精神实质，在无法预见变革后果，或者脱离企业的实际情况和客观实力，盲目追求所谓先进的管理模式，很可能会“水土不服”，最后导致事与愿违。故而，本文的结论是，进行扁平化组织结构变革时，要慎重行事，具体问题具体分析；它是一种先进的组织结构，但仍需要完善并以一种辨证的态度来对待它。

[1] 王蔷：扁平化组织的组织模式构架[J]．经济管理，2004（5）．

[2]张晓全等：扁平化——西方企业组织结构的演变趋势[J]．管理现代化，1994（3）.

[3]斯蒂芬．P-罗宾斯：管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，1997．

[4]周三多：管理学[M].北京：高等教育出版社，2002．

[5]杨春涛：浅谈国企实施组织结构扁平化的难点与对策[J].金融经济（理论版），2010（10）.

[6]高炜、贾正源：组织结构扁平化的问题与对策[J].黑龙江科技信息，2007（24）.