武港集团创新发展方式与加快经营模式转型的思考＊

何跃明

（武汉港务集团有限公司，湖北 武汉 430014）

市场经济需要竞争力和创新，创新是企业的生存之本和取胜之道。“十二五”时期国资系统发展要调整国有经济布局、推进国企重组、鼓励国企上市融资、提高资产证券化率。这些新的形势给武汉港务集团有限公司（简称“武港集团”）如何创新发展方式、加快经营模式的调整与转型，实现自身可持续发展提出了新的课题。

一、回顾“十一五”，形势既喜人又逼人

形势喜人的是，“十一五”时期是武港集团与上海港合资改制的五年，也是企业发展进程中极其不平凡的五年。在这五年期间，集团抢抓机遇，攻坚克难，主动作为，经过不懈的努力，成功地创下了合资改制力度最大，投融资规模最大，工程建设项目最多，产量、效益、资本增长最快，职工收入增幅最大等多项历史记录。“十一五”规划确定的目标任务胜利完成，集团实现了快速、跨越式发展，成为华中地区最大的码头营运商、武汉新港建设与经营管理的主平台，综合实力迈上新的台阶。

形势逼人的是，纵向比，武港集团取得了长足的进步，但横向看，仍存在着一些问题：一是适应市场的能力不强；二是经营盈利能力不强；三是不断增长的刚性成本，即职工工资每年的刚性增长和成本费用的刚性增加；四是融资成本越来越高，一方面是融资越来越难，另一方面是融资成本越来越高；五是员工压力不够、动力不足。从集团领导到中层干部，再到普通员工普遍存在着压力不够、动力不足的问题。只有尽快解决这些问题，集团才能面对新形势，追求新发展。

二、当前面临的形势变化

（一）国家对内河航运的重视

国家对内河航运的重视、武汉航运中心建设以及武汉新港的发展，既给武港集团提供了广阔的空间，也提出了新的要求。长江黄金水道发展最好的黄金机遇期，将是今后的五至十年。作为国资企业，武港集团的发展要符合政府的主体思维，要与政府同频共振，适应政府发展要求。作为合资企业，武港集团又要满足各方股东的要求。因此，黄金水道的黄金发展期既给武港集团提供了空间，又带来了压力。

（二）集团面临大调整的好机遇和挑战

以杨泗港集装箱搬迁为起点，集团产业结构开始了大规模的空间置换，产业大规模转移对武港集团而言，一方面是挑战，另一方面也是机遇。杨泗港的搬迁实际上就意味着武港集团的核心产业、核心企业的转移，这与集团很早就提出的“眼前向西看，长远向东看”的发展思路是一致的，但这种调整单靠集团自己来完成，很可能是三至五年以后的事情。目前，借助于武汉市城市规划强大力量的推动，借助于武汉新港迅猛发展的要求，极大程度的推动了武港集团产业结构调整的进程，极大程度的缩短了当时“眼前向西看，长远向东看”发展思路实现的进程。但搬迁工作又是极其复杂的过程。

（三）股东提出了新的要求

集团股东就集团目前的发展提出要争取上市融资；实现裂变式的爆炸式发展；建立新的用人和激励机制。

三、“五个转变”加快推进武港集团发展方式、经营模式转变

回顾武港集团过去的发展战略和经营模式，面对当前新形势，加快发展方式、经营模式转变，在竞争中抢占制高点、争创新优势是必然选择。

（一）着力创新生产模式，实现从物流节点向物流链的转变

传统物流是各个环节自成体系，没有形成各个环节相互连接，形成一条链。现代物流却是由物流策划、物流链和各个环节三个部分组成。武港集团主营的港口装卸运输业务目前实际上只停留在物流链上的某一个节点的阶段，沿袭的是传统物流链中的一个环节，所以，武汉港人把自己戏称为汉正街的“扁担”。别人有需求，打个招呼，把他的东西搬一下就完了，我们不知道他的前沿是谁，他的后方是谁。集团完成的主营业务是整个现代物流链三个构成部分中最辛苦、效益最低的一个环节。因此，创新生产模式，实现物流节点向物流链的转变是武港集团的迫切要求。

从环节到物流链，再到物流策划是物流企业的必然追求。武港集团今后要做的就是物流策划，卖单子。要做到这一点，就要具备信息控制能力，市场占有率和垄断能力。目前，集团的集装箱运输、汽车滚装运输、重大件运输等公共码头在武汉市独树一帜，其装卸作业量在武汉市也占有半壁江山。凭借着这些好的基础，下一步集团应该以港口传统物流为依托，在物流链上进行产业延伸，主动掌握市场占有率的控制权，不断尝试与上下游厂家的合作协议，由卖方市场变成买方市场，形成集团新的经济增长点，形成具有港口特色的物流产业链这一新的核心竞争力。

（二）着力创新盈利模式，实现以装卸生产环节为主，向经营、销售同步发展转变

每个企业都有自己的盈利模式，这个盈利模式在一定意义上决定了这个企业的生产能力。武港集团作为内河港口企业的盈利模式是高投入，低回报，投资大，回收期长。在企业经营过程中，既要兼顾生产经营的再生产，满足员工不断增长的收入需求这些眼前问题，又要着眼于企业发展所需的大规模的投资建设这些长远问题。

一个企业发展到不同的阶段，其盈利模式应该有所变化，这变化并不是对以前的否定，而是站在当下这个平台上，站在新起点上的新思考。要形成武港集团新的经济增长点，就不得不思考，武港集团需要以装卸生产环节为主，向经营、销售同步发展这一经营模式转变。

但是创新盈利模式，实现以装卸生产环节为主，向经营、销售同步发展转变的同时，必须充分认识到港口传统产业是港口发展的基础，经营和销售必须以港口传统产业为依托，这是集团参与经营和销售的优势所在。

（三）着力创新融资方式，实现以间接融资为主向直接融资和间接融资相结合的方式转变

武港集团要发展，需要资金，这些资金，一是来源于利润；二是合资中合作方的投入；三是政府补贴；四是资产的处置；五是银行融资。近几年，我们主要是向银行融资，用旧的资产进行置换这两条路。但是现在向银行融资是越来越难，成本越来越高。在这种情况下，集团必须着力创新融资方式，实现以间接融资为主向直接融资和间接融资相结合转变。

按照“十二五”规划，按照股东的要求，按照集团发展的实际需要，“十二五”期间，集团要筹划上市，实现直接融资。集团近几年的发展，已经基本具备了上市的基础条件。目前，集团的负债比较低，风险机构对集团的评估是AA，这在武汉市国有企业中是不多见的。通过直接融资，能降低融资成本，提高融资水平和能力，减少还本付息的压力。

（四）着力创新激励机制，实现从保持公平为主向追求效率为主转变

2005年集团合资前，员工吃了很多年工资被拖欠、工资不能按时到位、工资长期得不到增长的苦；2005年集团合资后，员工工资每年都实现了11%以上的增长，最高的年份增长了21%。从员工低于社平的工资，到现在的赶超了企平工资；从原来长期拖欠员工的五险一金，到把五险一金必须按时足额交纳作为企业的基本要求。

但是，我们不能仅仅满足于此，要想实现员工与企业的共同成长，更快、更高、更大幅度地提高员工收入，集团还需要加快改革，在员工完成既定目标的前提下，增加超额激励的幅度，解决压力不够、激励机制动力不足的问题。逐步形成比较完善、行之有效的运行机制和操作规范，使之带有根本性、长远性、规范性和可操作性，使之有助于管长远，见长效；实现由传统火车只由火车头提供动力的管理模式，到由现代动车组节节有动力，节节都发力的管理模式的转变。使每一名员工既有压力，又有动力，每一个都加速，共同推动集团这辆列车高速前进。

（五）创新发展速度，实现渐变向裂变转变

按照既定目标，集团完成了“十一五”规划，现在集团制定了“十二五”规划，按照“十二五”规划的发展思路走下去，如果能完成“十二五”规划中的建设项目，应该说集团的布局总体合理；如果能达到“十二五”规划中提出的资产规模实现60个亿，比“十一五”的28亿翻了一番，应该说资产的增长还算不错。但是，集团目前的发展速度和社会发展速度相比，与很多企业发展速度相比，我们很可能就慢了。现在的企业不是大鱼吃小鱼，更多的是快鱼吃慢鱼。集团的发展需要由算术级数的增长，转变成为几何级数的增长，实现渐变到裂变的转化，达到更快的资本积累，更高的发展速度，更强的盈利能力。

当我们的盈利能力更强了，发展速度更快了，员工就能享受更多企业发展带来的成果，达到更高层次上的企业与员工的和谐。

四、实现发展方式转变，关键要做到“五个更”

（一）更高的境界

“大成于德，小成于计”，这里的“德”就是宏观思维和个人道德，小聪明、小计谋只可能是得一点小利。看待企业的发展，不要过多的拘泥于个人的价值判断和眼前的利弊得失，有更高的境界，才能站得更高，看得更远。

（二）更系统的思维

现在武港集团每一层级的干部、员工在处理的任何一件事，实际上都是跟集团下一步的发展，与集团的战略是相互联系的。对集团任务目标理解越深，就越能与集团的思路和要求保持一致，就越能站在集团的角度，大局的角度，战略的角度，长远的角度更系统的思考问题，就越能将集团的任务目标转化为自己的自觉行动。因此，强化系统思维，首先是增强理解力，增强与集团保持一致、齐心协力的能力。与此同时，作为一个经营者的系统思维，不仅表现在圆满地完成各项目标任务，而且还表现在能否对本单位的前景进行展望，每一个经营者都要具备描绘本单位三年、五年后景象的能力。对于集团的中层干部而言，要具备宏观、中观和微观思维相结合的能力，要把思考的每一件事放到集团的战略、下一步的发展这个系统中，才能不断提高系统的思维能力，才能促进集团的长远、可持续发展。

（三）更强的执行力

执行力是一种将决策转变成行动的能力，是一种将目标转变成结果的能力。企业有了执行力才能保证领导的决策不变形不走样，才能保证政令畅通步调一致。对管理者而言，执行力表现为一种领导能力和组织能力；对员工而言，执行力表现为一种落实能力和工作能力；对基层单位而言，执行力就是将目标落到实处的能力。企业只有具备了执行力，每一个环节才能畅通无阻，各项工作才能优质高效。否则，一个好的设想会因各个环节不能落实到位，层层折扣，最后导致好思路出不了好效果，好决策出不了好结果。因此，对企业内部而言，有了执行力，政令畅通才有保障，战胜困难才有基础，领导班子、员工队伍才有战斗力；对企业外部而言，有了执行力，在两个生产能力相近的企业竞争中，才有比较优势，才能在效率、质量、管理上更胜一筹，才有生命力和竞争力。所以，提高执行力也就是提高企业的生存能力和发展能力。我们每一个干部员工都要站在企业发展的高度来提高自己的执行力，进而对内形成战斗力，对外形成竞争力，推动企业持续发展。

（四）更快的适应能力

当今世界，“世间唯一不变的是变化”的观念已成为人们的共识，特别是当世界进入经济全球化、市场一体化、信息社会化的知识经济时代，世界呈加速发展的态势，各种变化迅雷不及掩耳，对我们的适应能力、应变能力提出了新的挑战和考验。企业置身于激烈的市场与变化不断的外部环境之中不可能静如止水、波澜不惊，我们时时都会面对各种变化，有时甚至是激烈的突变。因此，企业的发展不可能总是一帆风顺、一马平川，总会遭遇挑战与挫折，这是必然的规律。当变化、挑战、挫折发生时，我们面对的首要问题是：学会适应。对待变化有三种境界：一是以不变应万变，二是以变应变，三是以变制变。我们应该努力实现一个更高的境界——从被动适应变化到主动引导变化的转变，即以变制变。

（五）更高素质的人才队伍

“十二五”蓝图已经绘就，集团发展方式、经营模式还需不断创新、调整、转变，还需面对诸多挑战，譬如大规模的建设与资金链安全的挑战、处理好生产经营与建设发展关系的挑战、适应武汉城市布局规划在港区搬迁的同时搞好结构调整的挑战。更应关注的是，新港区新企业建设需要大量高素质人才，发展方式、经营模式发生转变与调整后形成的非港口传统产业需要一批与之相适应和配套的新型人才队伍，加之目前港口员工队伍素质亟待提高的挑战等等。在诸多挑战中，处于基础性、起关键作用的是高素质员工队伍。人的要素是生产力中最活跃的要素，是起决定作用的要素。因此，武港集团打造一支能打硬仗，堪当重任的高素质员工队伍刻不容缓。

面对竞争型的市场经济，面对国资系统发展的新形势，面对港口发展的新变化，面对股东加快集团发展速度的新要求，武港集团只有坚定不移地加快经济发展方式、经营模式的转变，才能跟上政策的变化，跟上市场节奏，满足股东要求，实现自身可持续发展。