“用工难”背景下纺织企业人力资源管理模式研究

涂晓春，杨卫丰，吴锦峰

（武汉纺织大学 管理学院，湖北 武汉 430073）

“用工难”背景下纺织企业人力资源管理模式研究

涂晓春，杨卫丰，吴锦峰

（武汉纺织大学 管理学院，湖北 武汉 430073）

通过对东部几家纺织企业的实证调查发现，“用工难”是当前困扰我国许多纺织企业的普遍问题。本文从人力资源管理角度指出纺织企业应从人事调整、招聘录用、员工培训、薪酬福利、员工发展、工作环境等六个方面从根本上解决“用工难”问题。

用工难；纺织企业；人力资源管理

“用工难”是当前我国许多纺织企业人力资源管理面临的普遍和突出问题。特别是在许多人的观念里，认为纺织行业属于夕阳产业，与其他行业相比，从业人员社会地位相对较低，缺乏发展前景，这使得纺织企业的“用工难”问题表现得更为明显。如何解决这一问题，让纺织企业能够招得到人、用得好人、留得住人，将对纺织企业的中长期发展产生决定性的影响。

“用工难”与劳动力市场的供求有着密切的联系。当劳动力市场供过于求时，可考虑合理的用人和留人政策；而当人力供应较紧张时，则应该采用育人和留人政策，这是企业降低流失率和减少“用工难”的策略所在。从招人到用人，是一个兼具规范性与灵活性的过程，其用人决策必须结合企业战略、企业经营发展的各个阶段及人力资源的现实状况来制定。因此，纺织企业要想从中长期解决“用工难”的问题，其主要的用人政策和实施方案，必须涉及人事调整、招聘录用、员工培训、薪酬福利、员工发展、工作环境等六个方面。

一、人事调整

从企业实践的意义上讲，适用的便是人才，而适用的前提是要把合适的人放在合适的位置上。因此企业必须做好岗位分析、工作设计和人员测评等基础性的人力资源管理工作。通过岗位分析和工作设计，我们可以知道每一个岗位的要求；而通过人员测评，我们可以了解每一位员工的价值观、兴趣、个性、能力等因素，最后把合适的人放在合适的岗位上，以实现人职匹配，而这正是许多纺织企业的薄弱环节。通过对东部几家纺织企业的实证调查发现，流失率高的员工有如下特点：①生产部门员工的流失率高于其他部门；②在企业工作 1年～3年左右的员工流失率高；③拥有 5年左右工作经验的员工容易发生流失；④新招聘的高学历员工容易发生流失。这与冯冬燕等（2007）对西部某省 5家国有纺织企业的调查结果基本一致[1]。

基于人职匹配的视角，从这些流失员工的结构可以看出，当基层员工出现工作倦怠时，当服务一定时间的员工发现岗位并不适合自己或没有看到进一步的发展空间时，当高学历员工没有施展自己才华的匹配舞台大材小用时，企业如果没有进行及时的调整，流失是必然的。因此，纺织企业必须根据企业的发展和个人的需要，考虑员工的个性、兴趣及能力发展，通过晋升、岗位轮换等人员配置措施及时做好员工的人事调整，把合适的人放在合适的岗位上。

二、招聘录用

一般来说，企业的招聘渠道有两个：一个是外部招聘，一个是内部招聘[2]。纺织企业要争得来人、招得到人，虽说是个系统工程，但单从招聘的视角看，必须内外兼修。从外部招聘来说，一方面纺织企业要扩大招聘来源，从各级学校、竞争者和其他公司、失业者等多处吸纳人员。另一方面，纺织企业要运用多种招聘方法，不同类型的工作采用不同的招聘方法。如，招聘一般员工可以通过技校、报纸杂志、员工推荐或求职者自荐的方式；招聘销售人员则采用招聘广告、推荐和职业中介机构的方式；招聘专业技术人员可通过大中专院校、报纸刊物或电子招聘；而招聘高层管理人员和高级专业人员则可以通过猎头公司、管理顾问公司等。从内部招聘来说，一些纺织企业由于人员流动性大，缺乏人才储备意识，对于内部甄选缺乏信心，一有空余职位就更多地考虑外部招聘，从而降低了员工留守企业的期望，由此产生了流失动机。还有一些纺织企业由于对人才的认识存在片面性，认为“外来的和尚好念经”，企业内部土生土长拿到文凭或自学成才的员工不是人才，结果造成企业一方面耗费巨资在市场上不断搜罗人才，另一方面却对企业内部的人才视而不见。

因此，当出现“用工难”问题时，纺织企业应该先稳内后对外，首先通过内部晋升、岗位轮换、内部公开招聘、临时人员转正等方法留住员工，只有当内部招聘无法满足用人需求时，才考虑外部招聘。这不仅是一个重要的留人策略，更是一个让员工看到发展前景的重要激励手段。

三、员工培训

企业在用人的同时更重要的还要育人，只有重视企业内在育人机制的建设，做到“未雨绸缪”，才能当外界环境发生变化时，有相应的人才储备来应对。尽管我国纺织企业对于培训重要性的认识在逐步深入，但仍无法满足现代企业的发展需求，而且将培训视为成本而非投资的理念在企业领导层中仍普遍存在。从目前纺织企业的培训方式上来看，对于一线员工多采用“师父带徒弟”的培训方式，使得基层新手很难有机会学习到标准化、流程化和精细化的工作方式；对于技术能手则更关注他们所创造的即期利益，不愿意再进行培训投入，使员工觉得发展前景有限而产生离职意图。此外，我国纺织企业还普遍缺乏对于新进员工的入职培训体系，员工更多靠自己完成对新环境的适应，从而导致新进员工特别是工作年限在1年～3年左右基层员工的高流失率。

因此，纺织企业要从根本上解决“用工难”的问题，必须对员工进行科学系统的培训。首先，企业领导要转变观念，正确认识培训开发的作用；其次，企业要构建一套科学合理的培训开发体系，从组织、任务和人员三个层面做好培训需求分析，使企业的培训计划既符合企业的整体绩效目标和战略要求，又能明确岗位绩效最大化时员工必须具有的知识、能力和态度，同时还考虑到员工个人现实的绩效目标和未来的职业生涯发展；再次，要明确培训的目标，并根据企业实际情况，按紧急性和重要性进行排队。最后，确定和实施具体的培训方案。在完善的培训开发体系下，员工将会把培训机会视为一种福利和享受，从而增加员工的流失成本和对组织的承诺度。

四、薪酬福利

富有竞争力的薪酬是吸引和保留员工的重要条件，纺织企业也不例外，几乎所有接受调查的纺织企业员工都将薪酬偏低列为非常重要的离职因素。一项调查结果也显示，在企业各类人员所关注的问题中，薪酬问题排在了最重要或次重要的位置[3]。当前，整个纺织行业的薪资水平相对于其他行业还处于劣势，例如，一个大学毕业生在某市的平均工资可以达到2500元～3000元之间，但此工资水平在纺织企业却要干 3-5年，这既是纺织企业一直招聘不到高层次人才的主要原因，也是企业内部高学历员工流失的重要原因。生产型员工就更不用说，相比于知识型员工则显得更低，甚至某些纺织企业一线员工的工资水平还达不到当地的最低工资标准，导致其流失状况更加严重。

因此，纺织企业要想既争得来人，也留得住人，就必须采取富有竞争力的薪酬策略，不仅让员工能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为，激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效。首先，企业可为员工提供多元化的薪酬，除基本工资满足员工的生存需要外，还应该包括奖金、福利等收益，使薪酬因素对员工产生激励作用。其次，在薪酬水平方面，应该让员工的薪酬水平与其付出正相关，否则就会极大挫伤员工的积极性。再次，企业可以考虑实施技能工资体系和宽带薪酬。以宽带薪酬为例，原先较多的职级得到了缩减与合并，而同一个职级的薪酬浮动范围将大幅度提高，并与上一级有所重叠，这样一来，业绩出色的普通员工可以有机会拿到比他的上一级更多的薪资，从而实现真正意义上的“按劳取酬”。此外，企业还应该根据内外部各种因素的变化对薪酬进行及时必要的调整，做到与时俱进。

五、员工发展

双因素理论认为，尊重、认可、晋升和成长等因素是激励员工的真正法宝。曹来京指出，人是靠希望活着的，员工不怕现在低，就怕没有希望[4]。由此可见，员工在企业的成长和发展是企业“留得住人”的一个重要策略。每一个员工都希望通过自己的努力获得体面劳动、发展机会及一定的社会地位。但这个法宝并没有引起我国纺织企业的重视。调查发现，纺织企业有些职位的序列过长，容易让员工觉得没希望；有的工种就一个称谓，升十个级别还是那个称谓，即便是年年长工资，员工也觉得没什么成长；有些规定过于死板，按一个标准晋级或升工资。事实上一些掌握一招绝活的资深员工，企业应该让他有一些自尊心的满足和收入的满足，但企业的制度却规定不能重叠，以至于不管多年轻的班长也比资深的老工人赚得多，这是很不合适的。

因此，纺织企业要真正留得住人才，就必须重视员工的发展要求，关心员工的高层次需要。首先，企业要理顺职位体系，做好员工职业生涯管理；其次，要改革考核制度和晋升体系，综合考虑员工的工作业绩、工作能力和工作态度；再次，要建立合理有效的薪酬体系，改变按职级定酬的分配制度；最后，企业管理者要懂得赏识管理，真正重视和认可员工，特别是基层员工。纺织行业属于劳动密集型产业，其基层员工数量大，更容易产生被忽视感，企业应该表达出对每一颗“螺丝钉”的重视，对他们的工作表示认可和尊重。企业可充分利用员工渴望展示才华、成就动机强的心理，鼓励员工积极思考问题，并保证表达渠道的通畅，如建立意见箱、不定期开展座谈等。而且让员工处于良好的人际氛围，感到被重视，对自身的发展前途充满希望，甚至可以缓和员工在薪资方面的要求。

六、工作环境

合适的工作环境可以缓解员工的疲劳感，提升员工对工作的兴趣，让其体验到工作中的快乐，愿意在企业长久地留下来。然而纺织企业的工作环境特别是生产车间的工作环境却较差，体力劳动强度大，工作单调，这也是生产型员工流失普遍的重要原因。笔者在调查中询问“什么因素使你不愿意在本企业继续呆下去？”普遍回答是高强度的体力劳动使人感到身心疲惫。纺织企业显著的工作特点是轮班制度，这使得生产型员工常年无法获得正常的生活作息规律，再加上工作现场的“三高”环境，更容易动摇员工的组织承诺度，而且随着整个社会保健意识的增强，即使是现有的一线工人也意识到这样的工作环境将会给自己的身体造成伤害，从而加速产生流失意图和工作寻找行为。此外，还加上工作单调，例如，纺织企业生产线上的工作多属于人机配合型，一旦掌握某种技术后工作内容几乎一成不变，员工很容易因为重复性的体力劳动产生厌烦情绪，从而引发离职动机。

因此，优化工作环境也是纺织企业“留得住人”特别是基层员工的重要策略。一方面，企业应重视工作硬环境的改善，通过对工作性质、工作内容和员工心理生理特征的研究，在光照、温度、湿度、噪音、色彩、物品摆放等方面进行优化，营造舒适、安全、卫生、整洁的工作环境。一项研究发现，基于工作设计和人类工程学理念的工作环境改善，例如舒适的可调座椅、合适的操作位置等，让从事高重复性工作的员工在质量和数量上分别提高了50% 和22%[5]。另外一方面，企业还要优化工作软环境，通过工作丰富化和工作轮换等工作再设计的方法，减少员工由于长时间在同一岗位产生的厌烦感，激发其工作热情。此外，企业还可以多开展一些团体活动，丰富员工的工作生活内容，减少员工的流失动机。比如，在日常工作当中多开展各种技能比赛，在周末举行生产车间或班组之间的娱乐活动，让员工感受到在平凡岗位上同样可以享受到娱乐和尊重、展现自身价值，从而提高工作热情。

[1] 冯冬燕，王斌，吴芳.当前国有纺织企业员工离职动因探讨[J].商场现代化，2007，（9）：316-318.

[2] 董克用，叶向峰，李超平.人力资源管理概论(第二版)[M].北京：中国人民大学出版社，2007.257-269.

[3] （美）迈克尔·比尔,等.管理人力资本[M].北京：华夏出版社，1999.143.

[4] 李源. 曹来京：每个人都有闪亮的一面[J].中外管理，2010，（11）：66-67.

[5] 王萍，王青.劳动密集型企业员工的心理健康管理[J].企业管理，2010，（10）：91-93.

Research on Human Resource Management Model of Textile Enterprise under the Background of Employment Difficulty

TU Xiao-chun, YANG Wei-feng, WU jin-feng
（School of Management, Wuhan Textile University, Wuhan Hubei 430073, China）

Through the empirical survey of several textile enterprises in the east it was found that “employment difficulty” was the common problem of China's many textile enterprises. From the angle of human resource management, we pointed out that textile enterprises should fundamentally solve the problem of “employment difficulty” by personnel adjustment, recruitment and employment, employee training, pay and benefits, staff development and working environment.

Employment Difficulty; Textile Enterprise; Human Resource Management

F241.2

A

1009－5160(2011)05－0052－03

涂晓春（1977-），女，讲师，硕士，研究方向：人力资源管理.