企业职业生涯管理中利益均衡点的确认

武汉长江工商学院 亓小林

企业职业生涯管理中利益均衡点的确认

武汉长江工商学院 亓小林

职业生涯管理理念引入中国后，由于企业职业生涯管理中各方利益相关者的利益出发点不同，其冲突对企业进行员工职业生涯管理产生着一定的阻力，阻碍着职业生涯管理的发展。本文采用相关利益者分析方法，在投资方、管理层和员工三个关键利益者中找到确定利益均衡点的策略。

职业生涯管理 职业生涯 利益均衡

职业生涯管理理论起源于美国，最早是由专门的职业指导机构帮助求职者确定职业方向、进行职业选择、并谋求职业发展的咨询指导过程。著名的职业辅导之父帕森斯提出了职业辅导三原则，之后职业生涯管理理论得到了蓬勃发展。20世纪60年代以来，职业生涯管理实践在欧美日等国家获得广泛应用。90年代中期由欧美国家传入中国，目前兴起了大量的职业生涯理论和实践的研究机构、培养了大批专业的职业生涯指导师，尤其在大学生职业生涯规划教育方面初显成就。但是职业生涯管理在企业中的发展存在着种种阻力和障碍，使得其发展缓慢，本文将运用相关利益者分析的方法来找到帮助确认企业职业生涯管理中的利益均衡点的策略。

1 职业生涯管理在企业中发展现状

1.1 普遍认识到员工的职业生涯发展与企业的发展密切相关

近年来，人力资源管理工作逐渐被提高到企业的战略发展地位，人力资源管理者的专业程度也在不断提高，加上职业生涯管理理念的传播，大量的人力资源管理者已具有了基本的职业规划知识和意识，普遍认识到员工的职业生涯发展与企业的发展密切相关。企业有责任指导员工进行职业生涯发展的设计和实施，引导员工适应企业文化、在企业中找到适合自己发展的空间和平台；员工更是要对自己的职业生涯进行规划，以便尽早确立职业方向，投入工作、学习成长以及选择满意的生活方式。

1.2 咨询专家为员工做职业规划的立场很难把握

作为专业的职业咨询专家，在接受企业的聘请对员工进行职业生涯规划时，要遵守自己的职业道德，在咨询过程中要为员工保密，才能真正了解员工的心声，并为其进行职业生涯的解惑；但是又需要向企业提出整体的职业生涯规划报告，对员工的发展意愿、方向和心声向企业反馈，帮助企业在进行人力资源培训与开发。这对于职业咨询专业来说，是一个两难的境地，需要找到一个平衡的支点，才能达到较好的效果。

1.3 员工经过职业规划后满意度不升反降

据研究，很多系统学习过职业生涯规划理论的人，在对自己进行规划之后，都会发现现实和理想的差距很大，并下定决心去按照自己的兴趣、价值观去工作生活。企业在对员工进行职业生涯规划之后，很多员工发现工作的烦恼在于自己缺乏足够的兴趣、或者企业的现状与自己或家庭的价值观不吻合、或者企业不能提供更好的发展空间。因此有人会选择辞职再发展，或者转换工作领域；有人暂无机会和条件改变的，会对企业更加不满。

1.4 企业出钱出力不讨好导致排斥职业生涯管理

在自己没有能力为企业员工进行整体的职业生涯管理时，企业往往首先针对核心骨干员工开展，邀请社会专业的职业咨询机构，花费巨大。其本意在于了解核心员工的想法，帮助核心员工明确发展方向，并留住人才。但事与愿违，在核心员工发现自己的职业发展方向与企业存在矛盾的时候，往往选择另谋高就。企业出钱出力却没得到好处，以至于认为职业生涯规划成为了挑拨员工离职的工具，因此对职业生涯管理充满排斥心理，使得企业的职业生涯管理发展阻碍重重。

2 相关利益者分析

企业职业生涯管理的相关利益者分析，首先需要辨认谁是相关利益者，他们可能得到的利益是什么；其次需要考虑不同的利益相关者所拥有的力量、对企业目标具有的制约或支持因素；最后着重要考虑组织需要采取何种方式来处理和协调主要的利益相关者的关系。

2.1 理性层面分析

企业进行职业生涯管理的具体利益相关者可以从企业内外分成两种，企业内部主要有投资方、管理层、员工，企业外部主要有竞争者、社会、家庭。

投资方是企业的所有者，拥有决策权，期望在组织进行职业生涯管理之后，能解决人才流失、激励员工、员工潜力得到深挖，企业的价值最终得到增值。

管理层是企业具体事务的管理者，是员工职业生涯管理的具体执行者，他们具有指导、培养员工的责任，具有为员工创造发展空间的责任，期望在组织进行职业生涯管理之后，进一步了解员工个人的职业发展需求与企业发展是否匹配、能否被授予更大的工作责任、能否稳定创造价值等等。

员工是自我职业生涯规划的首要责任人，期望在企业中得到提升和发展，无论是在薪资、职位、专业或是能力等方面。通过职业生涯规划，员工会进一步明确自我的动力、价值观、兴趣、能力，会思考在现有环境下是否有空间发展，会为自己的未来做出明确的定位。

竞争者对于企业来说，是潜在的威胁。如果竞争对手能提供的与核心员工的发展方向相匹配的发展空间，或者提出有竞争力的薪资待遇吸引人才，很可能会造成自己企业人才的流失。

社会对于企业进行职业生涯管理的影响是潜移默化的，一方面社会对职业生涯管理理念的推广对人力资源管理者的影响较深，企业管理者们不得不去思考如何将其妥善应用，才能较好地开发和利用员工的潜力，另一方面社会对某种职业价值观的认可度会影响员工的价值判断和做出生涯决策。

家庭对于企业来说，似乎是看不见的，但是对于每个员工本身，影响巨大。一个成熟的家庭，其家庭价值观会对员工的职业生涯决策产生巨大的影响。

2.2 过程层面分析

企业进行员工职业生涯管理必须关注利益相关者对它的影响力、重要程度和卷入的可能性，处理好与其他利益相关者的关系。

根据权利/动态性矩阵分析和权力/利益矩阵分析可以看出，投资方和员工的行为可预测性低，但是对职业生涯管理的影响确实很大，由于很难预测到他们的行为，处理不当会阻碍职业规划管理或是产生负面影响，是关键利益人。管理层、家庭和社会的行为可预测性高，对于企业进行员工职业生涯管理都是支持的，只是由于社会及家庭处于企业外部，对企业内部影响不大，不算关键利益人；而管理层出于企业内部，是员工职业生涯管理的直接管理人，影响较大，是关键利益人。竞争者处于企业外，其行为不可预测，且对企业影响面有限，可以不作为主要利益人。

总的来说，投资方、员工和管理者是关键利益人，是企业员工职业生涯管理的主要参与者，需要重点关注及对待；家庭是次要利益人，企业和员工都需要及时与家庭保持信息的沟通，重视他们的想法；对于非主要利益人的社会和竞争者，不需要做太多的努力，只需要关注行业动态即可。

2.3 交易层面分析

最后需要考虑组织需要采取何种方式来处理和协调主要的利益相关者的关系。由于劳资关系的矛盾根源所在，投资方、管理层和员工的利益出发点不同，三方在进行职业生涯管理方面势必存在着矛盾，加上组织结构与人员配备不匹配、文化与员工需求不匹配，都会对企业进行员工职业生涯管理产生着阻力。相关利益者分析就是要在三个关键利益者中找到确定利益均衡点的策略，以及在非关键但也起着相应作用的相关利益者方面找到辅助策略。

3 确认利益均衡点的策略

企业在设计职业生涯管理策略时，必须结合利益相关者，根据员工所处的职业生涯发展阶段，确定关键利益者的利益均衡点，以达到企业投资方、管理层和员工共赢的局面。

3.1 针对职业发展中期的骨干核心员工——关注价值观

职业生涯发展中期跨度较长，是一个成年人最成熟、富有经验的时期，是可能获得职业生涯成功的阶段，也是可能遭遇职业危机的阶段。这个阶段的骨干核心员工，面临着多事之秋。家庭责任较重，事业压力较大，可能面临着职业生涯高原，可能面临着多种晋升通道。企业在此阶段需要给员工营造宽松的发展环境，预防职业危机的发生，并对员工进行必要的职业辅导。

企业的投资方，需要认识到核心员工对企业的价值影响，以及处理不当会对企业造成的打击，以便能坚定支持管理层进行生涯管理的策略，在企业战略发展方面，设计出更大的发展空间，以促进核心员工和企业共同发展。

企业的管理层要认真对待这类员工，充分了解其家庭价值观、员工个人发展意愿以及外界竞争者给予的诱惑，在可能的环境下，为其挖掘新的晋升空间。如在员工面临发展瓶颈时，不断激励员工，使之不断保持工作兴趣，继续成为组织的中坚力量。

企业的投资方，需要认识到核心员工对企业的价值影响，以及处理不当会对企业造成的打击，以便能坚定支持管理层进行生涯管理的策略，在企业战略发展方面，设计出更大的发展空间，以促进核心员工和企业共同发展。

核心员工在进行职业生涯管理时，也需要慎重考虑在企业的发展调整，要尽可能地在企业内部找到适当的发展方向，将个人发展与企业发展结合起来，避免冲动决策，造成职业生涯的中断，给个人的职业生涯或家庭生活带来不必要的困扰。

3.2 针对职业发展中期的非核心员工—— 注重学习及绩效反馈

由于职业发展中期较长，能称得上企业核心骨干员工的数量也有限，那么对于大多数出于职业生涯发展中期的非核心员工，也应该有相应的利益均衡策略。

员工在这个时期非常需要学习和发展，也很看重自我绩效的提高，因此投资方和管理层需要与员工就培训与发展、赋予工作挑战、绩效反馈及辅导、制定个人发展计划等进行共同磋商。

学习可以促进人力开发和职业进步，不管是自主学习、脱产学习或是跟导师学习，都可以在学习中增长知识，在职业进步；员工需保持在整个职业阶段持续学习，才能持续从中受益。就可以帮助员工成长；如能尽其所能为员工提供信息和知识，把他们的潜能开发出来，才能让员工成为知识的创造者。因此，投资方必须成为员工培训发展的坚强的经济后盾。

管理层则需要在政策、制度和操作方面给予支持，不仅仅是培训，还包括有用的绩效反馈。因此针对某一具体工作行为进行定期培训，并对完成工作的情况用定量化的指标来衡量，就可以改进目前的绩效水平，并为未来的职业发展奠定坚实的基础。

3.3 针对职业发展初期的新员工—— 引导适应新环境

职业生涯发展早期，一般指青年人步入社会的5年以内的时间。在这个阶段中，青年人离开校园，进入企业，适应企业并最终被企业所接受。青年人在这个阶段会出现缺乏目标、富有激情、好奇、心态不稳定等现象，企业需要更多地关注对新进员工的职业发展指导，如对新员工引导、评估、培训和职业规划指导。

投资方和管理层可以提供实习的机会帮助新员工完成从学校向工作单位的转变，或者在招聘的时候能使求职者对未来的工作和公司有一个全面的、正确的看法，可以减轻现实打击、不满意和流失程度。在新员工进入组织后进行入职教育，帮助新员工融入工作环境，还能解答新员工在初入职时产生的疑问和困惑。

新员工也必须调整自己从校园人向社会人转变的心态，积极适应新的环境、新的角色，以认真、负责、学习、敬业的态度来面对工作。即使面临各种选择因心态不稳而动摇，也应该学习用职业生涯发展的眼光来做出决策。

3.4 针对职业生涯发展晚期的老员工—— 认可和帮助

职业发展晚期一般在退休前5～10年，人们工作的需求会发生很大的调整，但职业生命还有很长。老员工在生产率的提高和职业成长方面发展缓慢，但是他们有丰富的经验和阅历，将精华的职业生涯阶段奉献给了企业，他们的发展状况，对其他处于职业生涯中期或早期的员工会产生潜移默化的影响。

投资方和管理层可以给老员工更多的重视，提供更多的反馈、认可和更清晰的目标，既要发挥老员工的热情和力量，又要帮助他们顺利度过这个阶段；既保证老员工逐渐适应或进入半退休状态，又保证企业的价值增长。

[1] 曹振杰.职业生涯设计与管理[M].人民邮电出版社, 2006.

[2] 杜映梅.职业生涯管理[M].中国发展出版社, 2006.

F272

A

1005-5800(2011)07(b)-057-02

亓小林（1976-），女，安徽阜阳人，中南财经政法大学MBA学院，人力资源管理方向02级研究生，中南民族大学工商学院管理系副主任、讲师，主要从事人力资源管理、职业生涯管理研究。