论零售企业物流绩效评价的平衡模式

广东金融学院会计系 陈宁

我国零售业的对外开放之路，以1992年7月起推行零售业对外试点及2004年12月起根据加入WTO的承诺全面开放零售业这两个时点最具代表性。彭玲(2006)指出，外资大型零售企业有其遍布全球的进货渠道、先进的管理理念、统一的物流配送体系、先进的供应链管理模式等优势，因此在国内形成了一条高效的供应链，使其在新一轮扩张中具有更大的运营和价格优势，从而对国内本土零售企业的生存和发展形成巨大威胁。何明坷、王浩雄(2006)指出，在零售业已经完全国际化的时候，我国的物流业却处于发展相对滞后的时期，这使得物流成为零售业突破与成功的关键。

1 零售企业物流绩效的界定

1.1 零售企业物流

利维、韦茨(2003)指出，零售企业物流是一个有组织地管理商品流的过程，该商品流从商品的供给源头即供应商一直延续到公司的内部加工功能，存储和运输，最终再到商品被售出并送抵顾客手中。因此，零售企业物流属于一种微观物流，根据伯曼、埃文斯(2007)的观点，它有八个主要的目标：使得特定的物流活动满足成本效益原则；营造轻松准确的下单氛围；缩短订货与接收商品之间的时间；协调各供应商；维持适当的存货水平；加快商品发往销售场地的时间；以令顾客满意的方式快速处理订单；定期与其他供应链上成员的合作及沟通；有效处理退货；监督物流业绩；拥有备用计划。

1.2 零售企业的物流绩效

由于企业本身有多重目标，甚至会相互矛盾，因此，绩效是一个反映不同利益相关者利益的多维概念。Sterling 和 Lambert(1985)指出在设计与评价物流系统时，成本和顾客服务应该成为两个最重要标准，即对物流活动进行组织与管理的最重要指标。对于零售企业的物流而言，成本是企业对其进行的投入，顾客服务则是这一成本的最终产出。与此观点相似的是付亚和、许玉林(2003)提出的将成本与顾客服务看作全面物流绩效分析的两大维度，兼顾短期与长期绩效。零售企业的物流绩效可因此被界定为企业为满足顾客需求对物流运作进行组织和管理的效率和效果。

2 绩效评价的平衡模式

在20世纪初的生产管理阶段，企业的主要目标是提高生产效率，从而追求利润最大化，投资报酬率等财务指标是企业最关心的内容。因此，以杜邦分析法为代表的各种财务模型被用以评价企业绩效。财务模型中的数据可以从会计报表中直接获取或计算而得，从而避免模型数据被人为调整，具有较高的可比性和可操作性。然而其缺点也很明显。第一，仅仅以财务指标衡量企业业绩会成为管理者短期化行为的诱因；第二，单纯使用财务模型衡量企业业绩，而业绩又与激励相关，这会导致管理者忽视全局而采用对其部门最优的决策；第三，由于财务模型中所用数据来自于财务报表，而财务报表是基于历史成本原则的，因此并不能准确地预测未来绩效发展状况，更难以为未来绩效的改进提供线索。

平衡模式主张以非财务指标来补充财务指标的不足，是对财务模式的一种修正。20世纪80年代后期出现企业利益相关者理论，认为企业中有包括投资者、经理人、供应商、顾客、员工及政府部门等许多利益相关者。企业的目标不仅仅是为企业所有者创造最大价值，而是为企业所有的利益相关者创造价值最大化。丁君凤、田建芳(2005)提出企业绩效评价体系的评价主体应拓展至各利益相关者，企业绩效评价要追求不同利益相关者之间的平衡以及企业长期目标和短期目标之间的平衡。

平衡计分卡是一种典型的采用平衡模式对企业绩效进行评价的方法。作为一种综合性的绩效评价方法，平衡记分卡就如何获取企业竞争优势建立起一个包括财务、顾客、内部流程、学习和成长四个方面的绩效评价指标体系。周建立等(2003)分析了这四方面之间的关系：企业从财务角度考虑是否为股东创造了价值，而财务成功则有赖于为顾客创造价值以及维持稳定持久的股东价值。内部关键流程有利于创造顾客价值，只有在内部关键流程表现良好的基础上，才有可能将为顾客创造的价值转化为股东的价值。学习和成长指标有利于改善内部运作，提高企业效率，更好地满足顾客需求，使顾客满意度上升，从而导致市场份额增加，最终改进财务指标。平衡模式引入了非财务指标，比财务指标更加及时，有利于控制企业日常经营活动，在解释企业战略规划和控制战略实施过程上也较财务模型有效。除此之外，非财务指标也更有利于提高信息的可理解性。

3 零售企业物流绩效评价的平衡模式

魏琴、方强(2005)指出，不同的企业或者部门由于其使命不同，所选择的利益相关者也不相同，从而产生了不同的平衡记分卡结构。卡普兰、阿特金森(1999)认为，平衡记分卡的四个方面应被看作是一个模型而不是一种约束，在实践中，有可能需要增加一个或多个方面。零售企业物流系统的特点，在平衡计分卡中除了可采用财务、内部流程、顾客、创新与成长四方面之外，还应加入“社会责任”。屈晓华(2003)认为，企业的社会责任通常指企业通过制度与行为所体现的对员工、合作伙伴、顾客及国家等利益相关者所履行的各种义务和责任，它既有法律、行政等方面的强制性义务，也有道德方面的自愿行为。零售企业的物流活动对社会责任的承担主要体现在环保方面。在构建物流绩效评价模型的时候，必须考虑到环保压力。

3.1 财务方面

企业投资者均追求通过企业经营获取经济效益，这也是债权人，乃至公众期待的结果。零售企业属于盈利性机构，创造利润是其与生俱来的重要目标。首先，物流活动的绩效提高对提高零售企业竞争优势的影响将最终反映在其财务绩效的增长上；其次，投资者期望通过在物流资产上的投资获取回报，故在评价物流绩效时必须考虑流动资产周转及固定资产的投资报酬指标；第三，在企业销售收入一定的情况下，若能节约物流成本则相当于帮助企业增加利润，故成本控制也是需要考虑的指标。综上，在财务方面必须要包括资产应用指标、盈利指标以及成本控制指标。

3.2 顾客方面

顾客是零售企业的利润源泉，顾客满意度是零售企业得以生存和谋求发展的基本条件。零售企业的物流只有通过不断满足顾客不同层次的需求，才能实现价值。在买方市场的前提下，物流的服务过程，从存储、装卸、搬运到包装与配送都可能成为顾客决策购买行为的衡量条件。零售企业的物流绩效需通过其为顾客所提供的优质物流服务，并赢得顾客满意度和忠诚度所体现。因此，在顾客方面必须要包括物流服务质量与顾客满意度两个指标。

3.3 内部流程方面

宋华(2007)指出，尽管信息系统本身并不能增进物流绩效，但良好的物流信息管理系统能够改善物流管理活动，降低物流成本，从而提高物流绩效。因此，零售企业的物流流程影响到其物流效率和效果，内部流程方面的评价重点应包括从存储、装卸、搬运到包装与配送各物流功能子系统的运行绩效，此外还需包括评价物流信息系统水平和运作绩效的指标。

3.4 创新与成长

创新与成长指标的设置是为了评价企业在物流运作上的长期竞争力。为求在长期的竞争中获取优势，零售企业必须要不断完善现有物流服务质量，开发新的物流服务模式，整合物流发展的思路与方法。而这种不断反思、改善与创新的能力则会影响物流企业的长期价值。在创新与成长指标上，必须包括对物流人员能力素质的评价、内部学习环境指标以及物流创新能力评价几方面。

3.5 社会责任

对于零售企业的物流运作来说，如何减少污染，改善环境是不可忽视的问题，也成为了企业在获取利润之余所被期望承担的主要社会责任，这关系到企业与政府、社区或是各环保组织的关系，以及在顾客或潜在顾客心目中的形象。因此在社会责任的评价上必须考虑到企业在环境保护、资源利用以及能源消耗上的指标。

在评价零售企业的物流绩效时，上述五方面互相作用，体现了物流的驱动因素与最终结果之间的关系。财务方面体现物流以获得回报为最终目标；顾客方面所评价的顾客满意度及其引致的顾客忠诚度最终也会体现为财务回报；内部流程上试图通过评价通过高效物流降低成本、提高回报，从而改善财务绩效的可能性；至于创新与成长、社会责任两个方面则是为前面三个方面提供支持，作为推动的力量存在。

4 建立物流绩效目标体系

物流绩效目标体系需要从企业的物流战略出发，界定企业所期望的物流活动成果及其绩效驱动因素，并将这些驱动因素关联为一个目标体系。零售企业的物流战略并不是孤立地存在于企业物流管理之中，它是企业战略的一个有机组成部分。基于不同战略的零售企业也有不同的绩效目标。

4.1 成本领先战略指导下的物流绩效目标

采用成本领先战略的零售企业希冀通过取得总成本领先的地位而在同行业的竞争中处于优势。肯特、奥马尔(2004)指出奉行成本领先战略的零售企业常常被描述为“寻找更注重价格而不是形象和创新的顾客”的企业。该类企业会选择整合物流环节、优化物流系统、减少物流浪费、提高物流效率并将降低成本、提高投资回报率作为物流绩效的目标。

4.2 差异化战略指导下的物流绩效目标

采用差异化战略的企业通过向顾客提供具备特色的商品与服务，从而建立竞争优势。李诚(2007)认为，零售企业的差异化战略主要体现在通过不同于大众零售企业的商品组合与服务使顾客获得超额价值，并支付溢价。因此对于这类企业而言，主要的战略目标不是成本，而是改进物流服务质量，尽可能满足顾客的需求。

4.3 集中化战略指导下的物流绩效目标

采用集中化战略的企业着眼于一个特定的市场空间，为这一市场内的顾客提供定制服务，其核心在于能够对目标客户群提供比竞争对手更好的服务。集中化战略分为成本集聚战略和差异化集聚战略。物流绩效目标因实施集中化战略的零售企业选择的不同集中化战略而设定为降低成本，提高投资回报率或是改进服务。

5 结语

本文在考虑零售企业物流系统特点的前提下，对绩效评价的平衡模式进行了拓展，兼顾财务指标和非财务指标，并对不同战略的零售企业物流绩效评价构建了不同的绩效目标体系。本文所做分析的根本目的是为零售企业物流绩效评价的实践做出参考，在今后的研究中，可在此基础上进一步构建不同物流模式下的零售企业物流绩效评价模型，并对此进行实证检验，根据实证结果做出进一步修正。

[1]彭玲.提升我国本土零售企业竞争能力的战略分析[J].商业经济文萃,2006,(3).

[2]巴里.伯曼,乔尔.R.埃文斯,吕一林,韩笑译.零售管理[M].中国人民大学出版社,2007.

[3]迈克尔.利维,巴顿.韦茨.俞利军,王欣红译.零售管理[M].人民邮电出版社,2004.

[4]付亚和,许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社,2003.

[5]丁君凤,田建芳.企业绩效评价主体与方法的演进[J].现代经济探讨,2005,(11).

[6]魏琴,方强.论使命与利益相关者对平衡记分卡结构的影响[J].经济与管理,2005,(2).

[7]李诚.零售竞争战略选择与实施——基于价值链的分析[J].北京市财贸管理干部学院学报,2007,(2).