我省地方铁路改革发展历程

黑龙江省铁路集团史志办 王同良

1984 年，省政府正式启动我省地方铁路组织架构。从此，在龙江广袤的大地上，拉开了地方铁路建设的序幕。27年来，龙江地铁走过了从无到有，从小到大，由弱变强的历程，尤其近十几年来实现了可持续跨越式发展，步入了全国同行业前列。2010年与1995年比较。一是企业规模不断扩大。先后建设完成友宝线（友谊至宝清）、绥东线（绥阳至东宁）、成宾线（成高子至宾西），延伸嫩黑线，接收林碧线。自营线路由190公里增加到516公里，委托经营线路由226公里增加到406公里。二是货运量成倍增长。由115.7万吨增加到713.8万吨，增长6倍多。三是运输收入成倍增长。由2,710.2万元增长到25,255万元，增长9倍多。四是利税水平大幅提高，由351.2万元增长到4,350万元，增长12倍多。五是全部完成技改任务。自筹巨额资金完成嫩黑线、桦阳线、友宝线技术改造，全部实现机车、信号更新换代。六是连续实现安全年。实现无责任重大、大事故8059天。七是职工工资福利大幅提高，并足额缴纳“四险一金”。

回顾总结这段历史，这既是一条改革发展前进之路，同时又是一条起步之难、探索之困、改革之痛、发展之艰的坎坷之路。从宏观上讲，正值我国改革开放，体制转型的伟大时代。从微观上讲，前进中的每一步无不凝结着“地铁人”解放思想，与时俱进，开拓创新的辛勤汗水。主要渡过了三道“坎”。

一是面向市场的坎。运营初期，由于受传统计划经济思想影响和新旧体制交替运行的制约，“等、靠、要”、“软、懒、散”、“大锅饭、铁饭碗”等积习根深蒂固，人心涣散，管理粗放，全面亏损，财务危机，可谓满目疮痍，举步维艰。1996年，新一届领导班子面对严峻形势，在开展“面向市场大讨论”的基础上，勇于解放思想，大胆调整发展思路，提出“自己的梦自己圆，三改一加强，一年打基础，两年见成效，三年大发展”的指导原则和工作目标。同时，从整顿思想、整顿作风、整章建制入手，通过修正管理定额，调整奖罚办法，强化预决算管理，实施工效持钩，扩大多种经营等多措并举，初步摆脱了管理上无规则、低水平、推着干、大帮哄等不良积习，使企业初步走出困境。更为可贵的是，“铁老大”学会了面向市场的本领并积累了经验，完善了多种形式的责任制和管理方式创新，如：袁青山链球式安全管理法、黄志鹏检修法、胡秀军巡道法、战学文质量跟踪问效法、田华全面预算管理法、“三要、四心、五主动”营销法等。同时，坚持两手硬原则，倡导“团结务实、开拓进取、艰苦创业、无私奉献”的地铁精神，特别在抗洪抢险和大修改造中涌现了许多可歌可泣的先进事迹和英雄模范人物，其中“十大标兵”堪称先锋与楷模。

二是渡过了体制机制转换的坎。1998年，省地铁局局长刘乃成在中央党校学习期间，撰写了“对我省地方铁路改革与发展的思考”一文，认为地铁局要大发展快发展必须解决省局法人虚置问题，必须用改革的办法消除深层次矛盾，不改革只能在市场竞争中败下阵来，并对经营机制、动力机制、约束机制、科学管理等深入阐述，后来被誉为D T 99改革的前奏曲。实践证明，D T 99改革是省地铁局体制机制转换的一项根本性变革，主要是打破省地铁局始终沿袭政府部门管理企业的固有模式，消除了体制不顺、法人重叠、管理分散、利益分割、决策失控、指挥不畅的弊端。对此，本着责权利相统一的原则，重新界定省局与分局的权利和责任，确立了省局大法人实体地位，强化了省局决策指挥中心功能，并附以落实资产经营责任制和财务、物供体制配套改革，解决了枝强干弱和诸侯经济“家天下”问题，使省地方铁路局增强了集中财力物力办大事的能力。实践证明，投资达7,000余万元的线路改造、延伸和机车、信号换型等重大项目成功，均取决于此。

三是渡过了产权制度改革的坎。2001年，省地铁局完成了公司制改造后，虽然实行了政企分开和集权与分权相结合的运作方式，既从事资本运营，又从事生产经营，并建立起董事会、监事会、经理层的法人治理结构，但这种国有独资性质的企业，在运行机制上，特别在经营管理和决策上仍然缺乏科学的保障机制。当时，社会上曾流行一种思潮，即“国退民进”，卖国企，变私有，民营化。对此，乃成同志讲：“国有企业要想青春永驻，靠人治长久不了，靠觉悟难免昙花一现，必须从体制上、制度上、机制上、管理上去创新。而创新的路子，就是引进战略投资者，实行产权结构多元化。”按照这一思路，2006年12月，集团公司改制为省国资委控股，中国铁路建设投资公司、哈尔滨铁路局参股的股权多元化的有限公司，并按《公司法》要求，完善了法人治理结构，向现代企业制度迈出了关键一步。