关于烟草行业推进预算管理的思考

李雪松

(重庆市荣昌县烟草专卖局(分公司)，重庆 402460)

预算管理作为企业内部控制管理的一种主要方法，对于优化业务流程和资源配置，提升企业核心竞争力有着不可或缺的作用。

近年来，随着烟草行业改革发展的深入推进，预算管理在基层烟草企业中的重要地位和作用日益显现出来。但在具体实践中仍存在诸如认识不深刻、执行不到位、机制不健全等问题。要真正实现预算管理，需要站在行业发展的战略高度，进一步转变观念，提高对预算管理的认识;要不断创新，从体制机制上探索加强预算管理的有效措施;要加大执行力度，确保预算管理工作不断向纵深推进。

一、行业加强预算管理的重要性和必要性

只有对预算管理有了深刻的认识，才能积极有效地实施预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。

(一)预算管理有利于加强企业内部控制

企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，随着企业外部环境的不断改变，必然会出现执行情况与预算的偏差，此时将预算与执行情况进行比对和分析，就为企业经营者提供了有效的监控手段。

(二)预算管理有利于企业提高竞争能力

常言道，凡事预则立，不预则废。预算管理培养的正是企业“预”的能力和“算”的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到有力提升。

(三)预算管理有利于养成良好风气

先“预”，再“算”，后“花”，这是预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求。

二、当前行业预算管理中存在的主要问题及原因

从2002年烟草行业推行预算管理以来，行业内部管理制度和各项基础工作有了很大的改善，全员参与预算管理的理念、意识等方面大大加强，企业效益更是保持逐年大幅提升的势头，有效地保证了国有资产的保值增值。但从总体上看，行业预算管理工作还处于比较粗放的阶段，与预算管理精细化的要求还有较大差距，在预算编制、执行、考核、内部管理等方面还存在一定问题。

(一)重部门，轻整体

行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，加上对开展预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将各部门有机地结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财务部门，大部分工作基本都是由财务部门“包揽”独自承担。没有真正做到“全员参与，全员管理”，造成部分费用预算编制与预算执行的脱节，不能充分发挥预算管理在企业管理中的重要作用。

(二)重静态，轻动态

在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制。这种静态预算编制方法在预算管理上存在重大的缺陷。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，因地制宜地加强动态管理。使预算更加切合实际，实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

(三)重结果，轻过程

主要表现在只重视预算编制，至于预算执行和控制则认为是财务部门的事情。在执行的过程中，由于未认真关注费用执行情况，不能对费用预算的执行进行比较和分析，导致预算执行的进度不均衡，一到年底就对一些未执行完的费用预算或资本性支出预算采取突击执行的方式，产生“突击花钱”现象。因为预算执行考核的约束，为了完成预算经济指标，或出于“今年不用来年没有”的思想，预算的执行不考虑实际需要，不管实际是否需要发生，预算执行均“非常到位”。

(四)重形式，轻实质

随着行业预算管理相关制度的不断健全，各企业也按照规定成立了各自的预算管理委员会，下设了预算管理办公室，并制定了相应的预算管理制度。但由于未能从根本上科学认识预算管理的重要性，更多的是迫于上级考核的威慑，预算管理工作开展的比较被动。表面上预算管理推行得井井有条，但由于缺乏内在动力，没有认真把握生产经营、管理等各方面的客观真实需求，对企业提升经营管理水平促进有限，从而也限制了预算管理的进一步推进。

三、加强行业预算管理的对策建议

在预算管理工作中，要以“健全预算管理体系，提高预算编制的科学性，增强严格执行预算的自觉性，加强预算执行的检查分析”为目标，不断提升预算管理水平。

(一)强化战略导向理念，增强预算管理的自觉性

正确认识预算是实施预算管理的前提。预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式［1］。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标。只有真正认识到预算管理与企业战略的内在关系，才可能增强预算管理的自觉性。也只有将预算管理纳入企业战略思考，才可能真正发挥其应有作用。

(二)强化“三个结合”，增强预算编制的科学性

在预算的编制过程中，首先要确定企业发展的长远战略目标和近期阶段性目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项，进而编制全面、准确的财务预算。要灵活运用预算编制方法，注重“三个结合”，增强预算编制的科学性。

1)固定预算与弹性预算的结合［2］。固定预算的特点是符合业务水平比较均衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与业务部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制。对于随业务量变化较大的费用，采用弹性预算编制。通过这样的分级预算编制，改变过去那种单一的模式，细化完善预算的内容，丰富管理的方式，做到收支配比。

2)增量预算与零基预算的结合［2］。增量预算的特点是考虑了历史成本，却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与业务部门的结合，以上一预算期的成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平和成本费用相关因素可能的变动，及时进行调整和综合平衡，强调对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则与历史数据脱钩，采用零基预算的编制方法，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3)定期预算与滚动预算的结合［2］。定期预算的特点是以固定的预算期间作为预算期，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，做到控制当年，盯着明年，规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

(三)强化过程控制，增强预算管理的可执行性

要使预算管理真正成为企业内部控制的重要工具，企业战略目标实现的重要手段，必须加强预算管理的全过程控制。对预算编制、执行、调整、监督、评价的全过程进行管理，通过不断修正、完善和提高，努力形成完整的预算管理体系，不断增强预算管理的可执行性，确保预算真正执行，使预算管理与实际生产经营有机融合。尤其是要关注:

1)预算编制过程。清晰明确、可执行性强的预算是实施预算管理的基本前提。要达到这个要求，一是要全员参与，各业务部门、管理部门，以及各部门的全体员工，都要明确目标，各负其责，积极参与预算管理工作，结合实际提出收入预算目标和支出预算需求。二是要合理“翻译”。将专业化的预算语言“翻译”成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，对各项经济活动做出全面的测算，确保预算数据的科学有效。

2)预算执行过程。编制了科学的预算后，工作的重心就转入预算执行过程。要确保预算执行的到位，一是要细化分解。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人，使企业各项管理活动有章可循，提高工作效率。二是要加强执行监督力度。采用“集中管控，分类归口”的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用，其中，尤其要注重发挥财务部门的集中管控作用，在预算的日常执行过程中，财务部门要注意随时监测，发现预算执行偏差要及时提出，确保预算合理、顺利地执行。

3)预算分析评价过程。要构建职能化预算管理反馈评价流程，坚持“谁使用，谁反馈”和“谁管理，谁控制”的原则，职能归口管理部门负责对职能管理范围内的预算执行情况进行跟踪与控制，企业预算管理办公室负责汇总、监控企业预算执行的总体情况。

加强预算分析工作，采用三级分析的方式，层层分析，层层分解，落实责任，建立预算执行情况分析报告制度。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。

(四)强化机制创新，增强预算管理的长效性

预算管理是一项长期复杂的系统工作，为持续改进预算管理，更好地发挥预算管理的作用，需要建立预算管理长效机制。

1)加强内部预算审计与监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循，事事按程序制度办理，充分发挥内部预算审计在推进预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。

2)强化预算考评与奖惩。建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把预算目标层层分解，设置关键业绩的具体目标。还要将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

建立公开公平的预算管理工作奖惩机制。调动和激发员工广泛参与预算管理工作的内在积极性，发挥集体的聪明才智。

3)加强信息化手段的应用。企业实施预算管理，与传统的一些管理方式相比较，从某种程度上来说，加大了日常业务的工作量，这就要求我们要不断提高工作效率，信息化手段的应用就成为必须。以信息化应用为支撑，建立由会计核算、资金管理、预算管理、财务分析等4个子系统组成的网络监控平台，实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率。

此外，通过信息化手段的应用，结合权限分配管理，可以增强预算管理的刚性，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算“弹性”开支变成“刚性”约束，真正让预算执行力硬起来。

四、结束语

预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设“严格规范，富有效率，充满活力”的中国烟草这一总体要求的具体体现。在当前行业预算管理推进过程中，取得了一些成绩，发现了一些问题，也提出了一些改进措施，但要使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其才，物尽其用，时尽其效，还需要多方探索和总结。只有这样，才能使烟草行业预算管理不断创新，并最终为实现行业战略发展目标服务。

［1］刘俊勇.全面预算管理:战略的观点［M］.北京:中国税务出版社，2006.

［2］张长胜.企业全面预算管理［M］.北京:北京大学出版社，2007.