对医院人力资源管理的探索

袁晓明

2011年是我国国民经济和社会发展第十二个五年规划的开局之年，随着国家提出今后五年的思路和目标，综合考虑未来发展趋势，我国医院的生存发展模式在这一阶段必然会产生新特征，相应地人力资源管理也会呈现出一些新特点和新趋势

新医改方案提出要建立能进能出和激励有效的人力资源管理制度，这是新时期医院管理者亟需关注的一个重要课题。人力资源管理是现代管理科学中一个重要的环节，能否维持好、利用好人力资源，是医院盛衰成败的关键。谁吸引了人才，留住了人才并发挥最大效能，谁就能在激烈的竞争中处于不败之地。为此，我们必须按照科学发展观的要求，强化人力资源管理，制定科学合理又富有创新的用人制度，营造有利于优秀人才脱颖而出的良好氛围，占领医院发展的人才制高点，推动医院健康地、可持续的发展。

医院人力资源管理的特点

一、创造价值。通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品或服务，或通过二者的结合，医院就创造出了价值。

二、稀缺。当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往往一流医院为获得较之于竞争对手的优势，在网罗和培训最优秀的人才方面都进行了很大的投资。

三、难以模仿。当员工的能力和贡献不能被他人效仿时，他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的医院因创造独特的医院文化和员工的团队精神而文明，而这些都是难于模仿的。

四、有组织。当人们的天才和智慧能够有效地整合在一起，在分配一项新任务后，就能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作。

另外，人力资源的战略管理对于医院的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。只有在人的内心树立了一个长远的目标，他才可以指导着人的各种操作指令发出，并且使得各项指令活动都服务于管理者心中的那一战略目标。所以，人力资源的管理是各项管理活动的前提，也是各项业务活动的指导。

最后，人力资源拥有其他资源所没有的素质，即协调能力、融合能力、判断能力和想象能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征，也是医院财富增加的贡献者。总之，人力资源的战略管理不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而且还具有战略思想活动的职能。当一个医院拥有或开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造出了竞争优势。

目前医院人力管理存在的主要问题

一、理念落后，对人力资源管理重要性认识不足。长期以来，有些医院没有树立科学的、现代的人力资源管理理念，局限于把医学人才看成是单纯的劳动力，单纯地进行行政管理，存在着重使用、轻培养，重学历、轻实绩，重物质、轻精神，重短期、轻长期的现象。医院人事部门仅仅是作为人员进出、工资发放、职称评定、人事档案管理等的职能部门，远未从以人为本的理念，从医院发展的战略层面上来认识人力资源管理的重要性。

二、人才政策制度不够完善。对于医院来说，在技术职称或岗位职务的评定方面，至今尚未形成真正的“能者上、庸者下”的竞争机制，造成了人才政策的不够完善，进而影响到了医务人员的综合素质及整体水平。同时对医院员工的内部培训不够得力，使得医院医务人员的综合素质难以提升，造成了知识面上的“潜在危机”。

三、人才考核及分配制度缺乏竞争力。对医院人员的考核评估指标不够明确，指标难以量化，评判存在相当程度上的主观性，造成评价结果有失公正。

四、人力资源管理理念的缺失。近几十年来的经济增长来源于对人才的主观能动性的调动应用的结果，合理的人力资源管理正是对人才开发及应用、提高医院效率的最佳方式。因此医院管理者必须解放观念，树立“以人为本”的管理理念，充分引入所需人才并调动现有人员的积极性。

五、缺少规划，员工的培训未规范化、制度化。在人力资源管理上，医院缺少一个科学的长期规划和中短期的计划，对人才结构、人才引进、人力资源管理开发均缺少计划和计划的平衡，没有完整的员工培训程序、方法和制度。

六、机制缺陷，缺乏科学的绩效评估体系。医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，不分专业，不分层次，使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统。不能科学、客观地反映不同人员的工作业绩，不能准确地反映被考核者的实际情况。

加强医院人力资源管理的探索

一、强化领导意识，树立以人为本的人力资源观念，从科学发展的战略高度来认识人力资源管理。把人力资源管理当作一项投资，充分发挥其在医院经营活动中的增值作用。作为典型的知识密集型行业，医院的发展更需要更新人才观念，重视人力资本的积累和运用，把员工变成人才，把人才变成人力资源，把人力资源变成人力资本。当然，医院在进行人力资源投资时，也必须与医院发展规律相符合，尊重人才的选择权和工作的自主权，为人才提供充分施展才华的空间，才能赢得人才的满意和忠诚。

二、完善考核制度及分配制度。对医院员工的考核体系应基于具体实时的工作效果。例如对员工的考核成绩与个人创收水平、 科研成果发布、科学论著发表等方面的业绩直接挂钩，同时对于丙级病案、医患纠纷的负面事件设置警戒线直接量化，按照其表现给予加分或降分。为建立公正、公平、公开的医院分配体系，人力资源部门对医院员工的薪酬分配体系进行了相应调整。主要调整了对外聘人员的工资分配方式，将工资分为基本工资、岗位工资以及绩效工资3个部分，其中基本工资为所从事业务的基本收入，岗位工资为职位定岗工资随岗位提升而提高，绩效工资则是依据上级主管对其考核结果进行有比例的发放。同时对科研项目的管理与研究设置项目奖金，对重大医疗事故的避免设置单项奖金。

三、构建以人为本的医院文化。医院人才资源管理以人为本是指在医院管理的活动中一切围绕人这一主体而展开，它是整个人力资源管理的出发点和落脚点。以人为本，要求我们在人力资源管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素和核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。重视对员工进行投资，对知识和文化的创造活动进行投资，形成并积累人力资本和文化财富，通过因事择人，人尽其才，才尽其用，实现医院目标与个人的目标有机地统一，营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围和医院文化，使员工在为患者的服务中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福，而这种医院文化反过来会促进人力资源管理发挥出最佳的效果。

四、建立完善的人才培养体系。人力资本投资的主要方式有教育投资、培训投资、流动投资、福利投资等。其中，培训投资尤为重要。因为从医院的现状和长远发展考虑，培训投资可以增加医务人员的技能存量，可操作性强、收效快且明显。一是要建立完备的人才培养体系，要制订加强医学人才培养的近期和远期规划，有计划有步骤地实施医学人才培养，形成人才培养的长效机制，全面提高医务人员的医疗水平和创新能力。二是要加大对中青年学科带头人和学术骨干的培养力度，立足医院发展需要，把握国内国外的医疗需求、疾病的发病与流行趋势，培养一批重大项目、重点学科急需的学科带头人，造就一批高层次人才。三是加强培训和开发人才。把整个医学人才队伍的知识更新和继续教育，列入正常的工作日程，采取多种形式和途径，加强在职学习、学术活动、外出进修或赴境外深造，不断更新知识结构，提高队伍的知识层次，以适应医院在新形势下新的需求。

五、更新用人观念，大胆使用人才。医院抓住人才这一建设和发展的根本，大胆引入人才，不拘一格地使用人才医院奉行识才之能、爱才之心、容才之量、育才之责、用才之长的用人理念，对优秀的员工，不论何种用工形式，都可以得到提拔、重用，甚至进入领导层。

总而言之，认清未来几年医院人力资源管理新形势，提出有效应对策略，是医院获取竞争优势、保持核心竞争力的必由之路，应该得到人力资源从业人员的充分重视。

（作者单位：贵阳医学院附属医院组织人事处）