成本控制之我见

朱友红

现代成本控制是既包括产品的制造成本，又包括产品的开发设计成本、使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。现代成本控制较传统的成本控制有很大的进步，使企业更科学准确地计算控制成本，增强企业的竞争能力。

一、成本控制理念需要变化

传统的成本本控制，主要是控制产品生产的直接成本和间接费用。所采用的方法有标准成本法、变动成本法等。随着经济的发展，企业正努力寻求更好的成本控制方法，以便更准确的计算产品成本，这就要求企业的成本控制系统有更强的功能。

要对成本进行控制，就必须先了解成本发生与哪些因素有关。对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本变动是由于产品的产量。按产量进行这部分的分配是毫无疑问的；但是对制造费用就不一样了，对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工人工资、生产工时等），将其分配到各种产品中去。这就是说制造费用与产品的产量（工时）是有一定关系的，并且量呈正比例变化。

但当经济形势发生了重大变化的今天，这种观点的缺陷就变得尤为突出了。诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数、产品的产量（工时）直接相关。而现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误有可能导致企业生产决策的失误。

那么，要准确控制产品成本，就应该从成本变动的多重性入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有些与非产品数量相关。那么，我们就必须按与成本发生有关的其他因素去追溯计算成本。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，合理进行配置，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率；同时尽量减少以至于消除无效作业所耗费的成本，这是现代成本控制各方法的基本理念。

二、成本含义应该拓宽

传统的产品成本一般是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用，而将其他的费用计入管理费用和销售费用中，作为期间费用计入当期损益，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业成本比重较小时，这种做法无可厚非。然而，从成本变动的角度考虑，企业的任何一种产品从设计、生产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程既包括进行产品生产的过程，还包括产品的研发、设计过程。

三、成本战略实现变革

传统的成本降低方法基本是通过成本的节省来实现，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本。主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料和设备，是企业的一种战术的选择。但这种成本降低方法治标不治本，只是成本管理的一种改良形式，企业需要寻求新的降低成本的方法。现代的适时生产系统以“零库存”的形式避免了几乎所有的存货成本；全面质量管理以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格而带来的相关成本。成本避免的思想在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，事前预测重于事后调整。这种成本降低方法需要企业在产品的研发设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种成本战略上的变革。

四、将时间因素引入竞争机制

在价值链的各个环节中，时间是一个非常重要的因素。在高新技术日新月异的今天，很多行业的各项技术变革速度大大加快，产品的生命周期缩短。在竞争激烈的环境下，要获得更多的市场份额，就要尽快地抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化做出快速反应，投入更多的成本用于缩短设计、开发的过程以缩短产品上市的时间。很多公司发现，与其让产品晚半年上市，还不如多花一半的研发费用。

五、成本动因扩展到整个企业

以上分析可以看出，对成本动因的理解已经上升到企业战略的高度。它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本因素。要对成本进行有效地控制，需要企业各个部门通力配合。因此企业管理者应及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代先进的成本控制方法，以提高企业的核心竞争力，不断迎接新的挑战。