关于电网企业财务集约化管理的思考

尹友明

电网企业的不断改革使得该行业处于基本良好的发展势态，同时电力体制的改革促进该行业逐渐打破了垄断，引入自由的市场竞争，出现“厂网分开”局面。国家电网提出了“集团化运作、集约化发展”的战略理念，对提升电力企业集团财务管理水平有着重要的发展意义。

一、电网企业财务集约化管理内涵

1.财务集约化概念及特征

集约化财务管理主要是指以“强管理、创效益”为核心理念，以机构扁平化、财权集中化、手段网络化、业务流程化等为特征，凭借现代科学信息技术来提高企业工作效率和经济效益为目标的一种集中、精细、高效的财务管理方法。主要特征如下：

机构扁平化，为了适应流程管理的要求，集约化财务管理的基本业务流程为“主办岗位——主管岗位”，实行的是先执行、后检查的管理模式，它实现了“经办、主管审批、总监监督”三权的分离，从而减少了事前的审批手续，加强了事后的监督检查，极大地提高了办事效率。

财权集中化，电网企业的财务控制的关键是对资金运行的管理，集约化财务管理要求把资金管理贯穿于企业生产经营的全过程，从各项开支的立项、审批到资金支付的全过程，建立起一整套完整的审核把关制度。

手段网络化，集约化财务管理建立财务管理信息系统、会计业务处理系统和办公自动化系统三大系统，能够很好的实现资金流、信息流、物流相统一是集约化财务管理手段网络化管理，充分利用了现代信息技术，搭建现代集约化财务管理技术平台。

业务流程化，在电网企业整个业务过程中，按照价值链、供应链管理的要求进行业务流程重组，整合企业的财务、采购、销售、仓储等相关业务，制定出若干项核心业务流程，完成跨部门（单位）业务流程设置，以便为公司全面实施流程管理提供相应的管理平台。

2.财务集约化基本理念

集约化财务管理核心理念为：第一，核算就是生产的理念，要求企业高度重视财务工作中的核算环节，把好财务核算工作的质量关；第二，管理就是创效的理念，财务部门是电网企业的创效部门，财务管理工作的创效空间非常广阔；第三，管理就是服务的理念，财务管理不仅要发挥监督职能，更重要的是要为不同客户提供优质和个性化的服务。

二、电网企业实施财务集约化管理的必要性

1.会计主体的增加推动了财务管理变革

电网企业会计核算主体在经济环境下不断增加，其快速发展导致企业的会计核算方式和方法变得非常复杂，进一步加剧了财务协调工作的困难，财务工作和管理的效率变得低下，所以急需要对电网企业财务管理手段和方法进行变革，通过财务管理集约化方式进行管理，满足电网企业会计主体的现实需要。因此，会计主体的增加推动了集约化财务管理方法的产生和发展。

2.传统的财务组织结构存在着明显缺陷

我国的传统财务组织机构呈现金字塔式，在设置上存在诸多缺陷，不能满足现代电网企业财务战略管理的要求，使得集约化财务管理的产生具有必要性。电网企业传统财务管理组织结构体系是“公司——厂——车间——班组”的分级核算与管理模式，这种财务管理模式由于分工太细，存在无人管理现象，最终造成岗位职责不清、管理效率低下、监控不能到位的后果。

3.现代信息技术为集约化经营提供支撑

飞速发展的现代科学信息技术和计算机技术为编制高效的财务管理软件提供了必要支持，信息数据可以通过网络进行共享，实现了信息流、物流、资金流的合一。以现代网络技术为基础、现代财务管理软件为依托的企业集团财务管理网络的建立，使核算与经营环节实现集中统一的在线管理与控制。

三、电网企业财务管理中存在的问题

1.缺乏财务整体控制，责权不分明

我国的电网企业作为国家特大型的企业，其资产规模庞大，耗资巨大，但是由于法人单位多、产权链条长等客观原因，使得企业的财务管理控制力较弱，集团化财务管理更是使得各级单位利益关系不够清晰、责权不够明确，这严重制约了电网企业集团化发展和财务集约化管理，因此，需要建立良好的财务管理集约控制体系，明确相关人员责任，使得电网企业可持续发展。

2.处于垄断地位，财务战略不明确

电网企业长期处于行业垄断地位，很多的电网企业并不看重在发展中的财务战略，在实际的经营管理活动中也没有清晰的财务战略方向，建设上重投资、轻效益，使得电网建设项目占用了大量资金，投资回报率极其低下，加大了电网企业财务风险，制约了企业资源的优化配置。因此，电网企业应树立标准化成本管理模式，建立低成本的财务战略，才能在以成本领先的市场竞争中取得领先。

3.电费回笼上缴困难，存在经营风险

由于产业结构调整和地方企业的改制等原因，很多电网公司沿用着先用电后交费的方式，使得电费回收时间存在滞后性，加上部分企业和居民用户有意或恶意拖欠电费，造成电费资金不能及时回笼上缴，形成电费坏账。电网企业财务管理重点是需要进一步加强资金集中管理、强化电费回收，防范和控制风险。

四、电网企业实施财务集约化管理的优化对策

1.调整财务组织机构，业务流程重组

对于电网企业财务管理机构进行扁平化改革主要方式是：第一，认真分析企业的发展战略目标、经营业务范围等因素，确定需要企业的财务机构的业务中心；第二，合并原业务部门和新业务中心业务相近岗位；第三，充实新的业务中心并确定财务部领导和流程主管。财务部按照流程负责、流程服从、流程支持的原则，以企业核心流程为目标流程，对会计核算和财务管理工作进行业务重组，同时需要对相应的管理制度进行修订和补充，以确保每一个流程都有相应的管理制度，从而规范财务管理流程的运行。

2.构建网络信息平台，进行有效监控

在网络全球化和知识经济高度竞争下，电网企业需要将适时财务监控与企业信息化系统集成并融合到公司治理的不同层级的监控中去，应该在其内部加强各组织、各成员之间的联系，建立起涉及企业内部供、产、销以及财务、管理等主要环节的网络实时信息系统，将企业的业务信息流、资金流和物流信息集成于一个数据库，促使财务系统具备价值流业务信息和监控信息。

3.编制财务预算模式，构建标准机制

电网企业需要设立全面预算管理中心，对财务预算有效把握，建立采购成本预算模型、费用预算模型、标准成本预算模型、销售预算模型等。同时加强标准化的机制，有利于企业合理配置资源，降低消耗，提高经济效益，满足相关方的需求和期望，为企业积累财富。

4.加强资金集中管理，强化服务职能

电网企业需要从流动资产和流动负债两个方面着手完善资金集中管理，一方面对各个项目的资金筹措集中，规避有息负债，降低成本，以获取高额回报；另一方面加速资金周转循环，满足项目的日常运作需求，同时可使货币资金存量大幅度增长，进一步提高电网企业的承揽能力和投资创效能力。加强电网企业服务职能，提高企业在公众中的服务力度，只有以服务社会，服务民众为目的，企业才能可持续发展。