商业连锁零售企业的全面预算问题探讨

蒋骋

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，是公司经营决策目标的货币表现。连锁零售企业全面预算包括决策预算、日常业务预算和财务预算。连锁商业零售企业的全面预算管理不仅是衡量企业经营状况的标杆，同时也是衡量企业人力资源能否充分发挥的重要标准。全面预算管理已不再是传统意义上的预算汇总，而是将预算上升到了管理的水准，是市场经济条件下衡量企业业绩的标准，更能反映企业的经营管理水平。全面预算管理作为企业经营管理决策目标的实施与企业的经营管理的指航标作用在现代连锁商业零售企业中起着至关重要的作用。本文以店铺为其基本经营单位，具有统一的规模和设施及统一的经营模式和经营政策的商业连锁零售企业为例，对目前连锁零售企业全面预算管理的现状和连锁零售企业全面预算管理的对策进行讨论，提出相应的建议，期望能为其它准备构建或改进全面预算管理的连锁零售企业提供参考。

一、目前连锁零售企业全面预算管理的现状

连锁零售企业是近年来发展较快的业态，全面预算在连锁零售企业正在逐步地实行，但在运用全面预算管理的意识和水平方面，还存在一些传统的认识误区，主要体现在以下几个方面：

1.企业领导层对预算管理的意识不强

认为编制预算是单纯性的财务行为，即使实行预算管理，也认为预算编制只是财务部门的工作，由财务部门负责预算的制定和控制。其他部门就很少直接参与预算编制工作，主要停留在财务部门的预算编制层次上，执行力较为薄弱，结果是加大财务人员的工作压力，使得预算在编制、执行中出现的各方面问题难以平衡、协调。片面强调财务部门的预算管理，忽视预算管理组织机构的完善，召开的预算例会，企业上下总是重视不够，只是走走形式，造成编制的预算缺乏前瞻性和权威性。

2.企业全面预算管理只重视短期活动，预算管理与战略管理脱节

忽视战略目标，全面预算缺乏企业战略的明确指导，企业短期预算指标与企业长期发展战略不相适应，甚至有时相抵触。较多的连锁零售企业在实行全面预算管理时，在没有企业战略指导的环境下搞全面预算管理。在缺乏企业集团战略的环境下进行预算管理，就会重视短期活动，忙于短期年度指标的完成，而忽视长期发展目标的实现，形成短期预算指标和集团长期发展战略相脱节，甚至完全背离。使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应，不利于企业可持续发展。

3.企业全面预算偏离市场，编制方法单一

与外部实际因素脱节，导致编制的预算缺乏客观性。较多连锁零售企业采用增量预算方法，以历史指标和过去的活动为基础，结合预算期的情况，加以适当的增减调整。这无形中就承认了历史水平是合理的，并结合资金、技术和管理水平，确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部市场环境的详尽调研和预测。由于零售企业经营环境受宏观环境影响较大，以上年数据为基数进行调整，没有考虑到市场因素的客观变化，历年的非确定因素在编制次年预算时仍旧当正常业务预算，这样的方法在很大程度上具有主观性。使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，经受不了市场的考验，很难在企业中有效实施。而且预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，使全面预算管理在企业中很难推行，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用，预算的科学性和实用性大打折扣。

4.预算控制缺乏动态管理及其执行力有待提高

预算管理中最重要的环节就是预算控制。在许多连锁零售企业，预算编制周期较长，预算调整的工作量大，预算下达审批、上报的周期长，造成了信息的滞后，严重影响了预算的效果。许多企业虽然已经意识到全面预算管理的意义，但是由于缺乏一个及时、高效、统一的信息系统支持，无法得到实时动态的实际数据。事后数据已经失去了与预算进行比较的意义。由于集团经营的多样化，总部与分公司间的信息不对称，预算的可行性和合理性就会被削弱。由于企业只关注预算，容易产生为了预算结果而编制预算数据，而不考虑实际情况的不良后果。企业目前存在重编制轻执行的情况，预算在执行中的约束力有待提高。编制预算时紧锣密鼓，时刻强调预算编制的重要性，执行预算时却浮于形式。企业的预算管理很难做到实时控制，事中控制能力不足。

5.全面预算激励考评机制存在不足

由于预算考核机制比较单一，缺乏有效的考核与奖惩机制，很少与业绩考核挂钩，使得预算管理的成效不高。企业缺乏对整个预算管理情况 (包括预算编制、执行、调整、分析等全过程)的检查核定，同时通过人为打分而不是量化指标来确定考核成绩，容易导致个人情感掺杂其中，导致不能客观公正，从而影响预算管理水平的提高。虽然有些企业制定了奖励制度，但没有惩罚措施，考核和奖惩机制落实不到位。各部门员工对自己行为与预算目标的关系及对奖惩的认识不够明确。预算考核主要是针对各责任单位责任人，没有落实到全体员工。由于激励考核机制的缺乏，使考核工作浮于形式，导致业绩评价不够客观公平，挫伤员工积极性。

二、改进连锁零售企业全面预算管理的对策

1.制度为先，全员参与

为了完善全面预算管理，连锁零售企业可以设置符合企业要求的全面预算管理委员会。并针对预算管理工作的原则、组织机构、预算编制、执行分析、评价考评等制定一系列规章制度和流程，实行月度例会制度，全权负责制度的解释和执行。有了制度，就有了工作的总纲，一切预算工作在制度指导下进行，保证了预算管理工作的权威性和规范性。预算管理委员会一般由企业的最高管理者和各部门负责人及其他人员组成，连锁零售企业的全面预算是全员参与、进行数据收集、信息反馈的全过程。经营预算和资本预算都主要由业务部门来主导编制，是企业层面的战略性资源的分配。财务人员为预算提供专业性建议及支持并统一汇总，提报给预算管理委员会。并在各连锁门店设置专门预算负责人、预算员、会计人员、业务人员等职位，采取自上而下、上下结合、分期编制、逐级汇总、审批执行的方法。实行全员参与、全程跟踪的参与式预算管理，使得企业每一项资产、每一个组织都纳入预算控制网络之中，预算控制渗透到企业管理的每一个环节。

2.实现全面预算管理与长期经营发展战略相适应

企业编制计划和预算的起点是战略。最高管理层负责提出企业的战略方针，使预算内容符合企业的管理目标，并履行对预算的最后批准责任。构建以战略目标为导向的企业全面预算管理，并提供相应策略和途径，是企业求得长期生存和不断发展的总体性规划。使企业在既定目标下合理运作，实现整体发展战略。企业在实施预算管理前，应认真进行市场调研和内部资源分析，明确长期发展目标，并以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，以提高企业的预算控制水平。连锁零售企业预算主要是以年为基础进行编制的，这种编制方法易于理解和进行绩效考评，然而企业的经营活动不是以年度为周期，根据企业的长远发展战略，长期预算的编制更为重要。

3.有效结合外部环境，采用更为灵活的全面预算编制方法

连锁零售企业应当从实际情况出发，抓住市场提供的各种机遇，提前布局，作好各项商业规划。完善全面预算编制方法，适应企业低成本战略管理的要求，改变过去传统的增量预算单一编制模式，根据自身的特点和需要，灵活地运用零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方法。在新开门店和收购门店时采用零基预算的方法。销售预算整体采用滚动预算，首先定位门店的等级，不同等级的门店销售预算基本确定，在此基础上可以根据国家经济政策导向、地区发展水平、商品销售的季节性，结合管理人员的管理水平及企业目标市场的定位、市场份额、经营方向，以季度为单位进行销售预算调整。

采用综合平衡预算将分类预算与部门预算相结合。由各职能部门按会计科目的类别分别制定分类预算，财务部门最后对财务、经营、投资等预算进行综合平衡，再将分类预算指标进行分解，落实到各部门、各门店，将预算责任也逐级延伸，细化到执行部门和关键的管理人员，这样不仅强化了预算管理责任，杜绝了以往预算管理中的推诿、扯皮现象，而且提高了管理效率。

4.加大全面预算的执行力度及预算执行的动态分析

建立预算执行责任制度，对审定的预算层层分解落实到各责任部门，将年度预算细分为季度和月份预算，预算主要指标要落实到责任人，建立全员、全过程、全要素的全面预算网络系统。重视预算执行过程中的事中控制。例如，在销售控制方面，应该及时按责任地区将实际销售与预算销售作比较，按日、按周、甚至按月的销售报告，都可以作为管理行动的基础。如果某月的实际销售低于销售预算中的配额，就应进行调查分析，以确定其原因；同时，采取可能的相应措施，改变现状，以使后两个月的销售增加，从而达到预算目标。在每月的预算工作例会上，由财务部门分项目、分部门向工作小组汇报当期的预算执行情况，并对预算进度作出实时、动态地分析，通过月度预算的执行分析、评价，对当期的预算管理提出改进意见，为企业高层的决策提供依据。

5.加强全面预算监控，建立科学的考评与激励机制

连锁零售企业应对商品采购、销售等环节进行预算监控。定期根据全面预算管理执行中发现的问题进行认真分析改进，按照预算目标的实现程度，建立科学的考评体系，将对员工起到激励作用，充分调动企业员工的积极性和创造性，实现企业的各项目标。建议企业采用“经营业绩综合考评和专项激励相结合”的方式，在绩效管理一般模式的基础上，结合经营主题和核心导向，重点用于核心业务的专项奖励。打破传统的资源平均分配模式，引导资源向高价值业务和高效益区域流动，提高资源的配置合理性和利用效率。全面预算已经渗透到业绩考核的方方面面，成为业绩考核的数据基础。如销售收入预算经常用来衡量营运部门的业绩情况和门店开发部门的业绩情况；费用控制则用来衡量管理部门的管理水平；毛利与预算的变动情况和向供应商收取的费用情况则用来衡量采购部门的业绩；资产预算是对资产管理部门和财务的考核；工资保险费用预算结合其他预算指标则更能反映人力资源部门对企业人力资源的利用水准进一步优化考评体系；简化考评指标，改进考评方法，完善执行机制，加强跟踪指导，确保业绩考评体系在企业各层次的充分落实和有效执行。

总之，全面预算已上升到了管理的水准，是市场经济条件下衡量企业业绩的标准，更能反映企业的经营管理水平。采用行之有效的全面预算管理对连锁零售企业确立经营目标、增强运营方向感以及提高盈利能力至关重要。通过全面预算管理，门店可以预见性地开展营销策划，选择性地确立营销重点。以“开源”为方向，“节流”为重点，由易而难，循序渐进，全员参与，持之以恒地进行，使企业的日常管理程序化和制度化。实行全面预算管理对连锁零售企业建立现代企业制度、提高管理控制水平、整合企业现有各项资源、增强企业未来盈利能力和竞争力，保持可持续发展，具有十分重要的意义。

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