基于岗位胜任素质模型的人力资源培训系统设计①：以M公司人力资源部经理为例

李芝山

(湖南财政经济学院，湖南长沙 410205)

在日益激烈的市场竞争中，企业为了建立自己的竞争优势，越来越重视对员工进行培训，员工培训工作已逐渐成为企业经营活动的重要组成部分。培训形式从传统的理论授课到体验式的拓展训练，从电子战略演习到商务模拟实验，从企业大学到网络学院等，日趋丰富多样。但在培训中企业支付了昂贵的培训成本，员工也花费了大量的时间和精力，收效却不尽如人意，培训工作如同“鸡肋”。面对这样的窘境，企业培训工作并没因此停止，而是在不断地探索新的企业培训模式，如当前国内有一些企业正在尝试采用一种新的人力资源管理工具 (即岗位素质模型)开展培训工作。

一、岗位胜任素质模型的内涵及其在员工培训中的作用

1、岗位胜任素质及岗位胜任素质模型的内涵

1973年，美国著名心理学家、哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland)博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇题目为“测量胜任特征而非智力(Testing for Competency Rather Than Intelligence)”的论文。这篇论文的发表，标志着岗位胜任素质运动的开端［1］。在此基础上，1993年美国心理学家斯班瑟对岗位胜任素质给出了一个较完整的定义，即岗位胜任素质 (Competency)是指在特定企业环境中，在具体工作岗位上，做出优秀业绩 (Superior Performance)所需要的知识、技能和行为［2］。麦克里兰认为，胜任素质是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的个体特征。而岗位胜任素质模型，又称胜任素质冰山模型 (如图1所示)，是指为完成岗位工作，达成岗位优秀绩效目标所应具备的一系列不同胜任素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能的基本特征是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键性影响［3］。我们可以把胜任素质描述为在水面飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的个体特征，如知识、技能等;水下部分代表深层的胜任素质，如社会角色、自我概念、特质和动机等。后者是决定人们的行为及表现的关键因素。

图1 岗位胜任素质模型

2、岗位胜任素质模型在员工培训中的作用

岗位胜任素质模型在员工培训中的作用主要表现在两个方面:

(1)节约培训开支，增强培训的针对性。培训的基本目的是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。培训的基本要求是培训应遵循投入最小化、收益最大化原则。根据岗位胜任素质模型，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置相应的培训课程及培训方法，为员工量身定做培训计划 (个性化培训)，帮助员工弥补自身“短板”，有的放矢突出培训重点，杜绝不合理的培训开支，增强人力资源培训的针对性，提高培训效果。

(2)有助于培养更多的优秀员工。建立卓越绩效者岗位胜任素质模型，便于管理者明确绩效优秀的员工，应具备什么样的素质和能力，或者说员工具备什么样的素质和能力才能做出优异绩效。此模型的建立，为每个员工明确了努力的方向，也为开发优秀员工明确了具体的目标。

二、岗位胜任素质模型的构建步骤

岗位胜任素质模型构建的基本原理是通过辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，收集和分析相关数据，并对数据进行科学整合，从而建立起相应岗位的胜任素质模型。构建岗位胜任素质模型的一般步骤如图2所示。

图2 岗位胜任素质模型的构建步骤

1、明确企业发展战略

企业发展战略分析是建立胜任素质模型的基础。通过分析企业的发展战略，明确企业高层管理者关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及组织期望的最终目标是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业业务策略、文化、核心价值观以及员工对它们的理解及认同状况，从而使管理工作重点能够集中在核心能力和关键行为上，为构建符合企业战略、文化及环境的岗位胜任素质模型奠定基础。

2、确定目标岗位，定义岗位绩效标准

绩效标准是员工工作结果的效标，岗位绩效标准是建立岗位胜任素质模型的重要依据。在确定目标岗位以后，接下来就需要定义岗位绩效标准，即要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该建立岗位胜任素质模型提供依据。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方式来确定。即采用职位分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准。专家小组讨论则是由经验丰富的领导、人力资源管理人员和研究人员组成专家小组，就目标岗位的工作任务、工作责任、绩效标准以及优秀绩效所对应的胜任素质行为和特点进行讨论，得出最终的结论。岗位绩效标准一般尽量用客观量化标准表示，如销售量、利润、客户满意度等。

3、以行为事件访谈法采集信息

根据目标岗位要求，从各岗位的工作人员中，分别随机选出一定数量的绩效优秀和绩效普通的员工进行调查与访谈。在实践中，一般采用行为事件访谈法进行调查与访谈。行为事件访谈法是一种结构化的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事件，其中成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、所涉及的范围以及影响等。同时还应注意引导被访者描述当时的想法，例如，是什么原因使被访者产生此类想法?被访者是如何达成自己的目标的?在行为事件访谈结束时最好让被访谈者再次总结陈述事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者应事先准备一个完整的访问提纲，以便把握访谈过程的方向与节奏。为避免造成先入为主的误差，访谈者应事先不知道被访者是属于绩效优秀组还是一般组。访谈者在访谈时应尽量让被访者用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，当时他们是如何做的、感想如何等等。由于整个访谈过程持续时间较长，一般需要1－2小时，所以访谈者在征得被访者同意后可借助录音设备把访谈内容记录下来，以便事后整理访谈内容，形成书面的访谈报告。

4、分析采集的信息，进行岗位胜任要素提炼

所采集信息的分析、胜任素质的提炼，通常由建立胜任素质模型的工作人员来完成。信息分析和胜任素质提炼的基本步骤为:

(1)整理访谈资料。将访谈的录音资料录入计算机，整理成文稿，打印若干份，信息分析小组成员人手一份。

(2)训练信息分析人员。在信息分析前，必须对信息分析人员进行训练。在训练中要采用小组讨论的形式，反复进行。使每个人都能够从行为事件的访谈文献记录中，提炼出胜任素质，并对每种胜任素质的定义有一致的认识，使小组内部评价结果达到较高的一致性。

(3)正式提炼胜任素质。正式提炼胜任素质时，最好两人一组。以讨论的方式对访谈资料进行胜任素质的分析，提炼胜任素质。

(4)分小组讨论确定胜任素质。在对前述访谈结果进行分析的基础上，胜任素质模型的基本要素就开始显现出来。对这些要素的确定，要同其他分析人员进行讨论与认定。认定的方式一般是通过小组讨论的方式来进行。通过讨论对初步选定的胜任素质进行取舍、修订、完善、定义和规范名称［4］。

5、素质要素归类，初建岗位胜任素质模型

(1)对胜任素质进行归类。对小组独立提炼的胜任素质进行汇总和统计，对所采集样本组的优秀组和普通组在每个胜任素质出现频次和层级的差别进行分析检验，找出两组的共性和差异特征。根据不同的类别进行归类，并根据频次的集中程度，估计各类胜任素质的权重，初步确定胜任素质模型的构成要素。

(2)胜任素质的等级和层级划分。对初步选定的胜任素质进行等级及层级的划分。这里的“等级”是指岗位对胜任素质要求的程度，通常分为三个等级，即高、中、低。划分的依据要根据企业自身的规模、目标、资源等实际情况而定，没有统一的标准。“层级”是指各胜任素质行为特征层级标准的划分和对各种知识、经验层级标准的划分。各胜任素质层级标准的划分要以访谈记录或专家小组讨论的或问卷调查的资料为依据。层级标准要尽量用客观量化指标表示，客观量化指标包括数字、时间和行为标准。

表1 客户服务胜任素质的等级和行为特征层级划分

表1列示了M公司人力资源部经理胜任素质模型 (见图4)中客户服务胜任素质的等级和行为特征层级划分。M公司人力资源部经理胜任素质模型中其他胜任素质的等级也划分为四个 (即差、低、中和高)等级，行为特征层级也划分为十个 (A－3、A－2、A－1、A0、A1、A2、A3、A4、A5和 A6) 层级。由于篇幅所限，其他胜任素质的等级和行为特征层级划分的表格在此省略。

(3)胜任素质模型形成。对选定的胜任素质的等级和层级进行划分，并确定各层级的标准后，就可以根据企业的人员素质现状，选择各胜任素质的层级标准，确定不同岗位的胜任素质模型。

6、验证岗位胜任素质模型

在岗位胜任素质模型框架搭建起来以后，还需通过实践对胜任素质模型进行评估和进一步确认。一方面，可通过与相应职位有丰富工作经验的任职者及其上级进行讨论，审核岗位素质模型中的胜任素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时还要对胜任素质要项的界定与划分是否准确及是否还有其他重要的胜任素质被遗漏等问题进行确认［5］。经过这样的审查与确认，可使岗位胜任素质模型更具实践价值和可操作性;并且在审查与确认过程中，优秀员工和一般员工都能够参与讨论，这有助于员工理解并认同企业所要求达到的素质水平，进而有助于员工提高自身素质并改变行为方式，实现个人绩效的持续提升。另一方面，还可以通过人力资源管理实践来检验岗位胜任素质模型的有效性。对审查与确认过程或实践运用中发现的岗位胜任素质模型问题，应及时修订与完善，以确保其效果。

三、基于岗位胜任素质模型的人力资源培训系统构建

组织的培训系统一般包括培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施与效果转化、培训效果评估四个环节［6］。将胜任素质模型应用于组织培训系统，企业应先构建特定职位的胜任素质模型，明确需要培训的内容和目标，有针对性地进行培训设计，选择恰当的方式，进而提高培训的效率。传统的培训系统以岗位分析为基础，培训的内容范围较窄且与员工工作绩效相关度不高。基于胜任素质模型的培训系统则能有的放矢地突出培训内容，增强培训活动的针对性，取得更好的培训效果。传统培训系统与基于岗位胜任素质模型的培训系统之间的区别如下图3(a)、3(b)所示。

图3(a) 传统的培训系统

图3(b) 基于岗位胜任素质模型的培训系统

1、基于岗位胜任素质模型的培训需求分析

(1)构建人力资源经理岗位胜任素质模型。结合M公司实际情况，根据岗位胜任素质模型的构建程序，得到如图4所示的M公司人力资源经理岗位胜任素质模型简图。M公司人力资源部经理岗位胜任素质模型简图由对业务的了解、专业化能力、变革管理及个性特征四大模块组成。其中，对业务的了解模块包括商业敏锐性、客户服务和外部关系管理三个胜任素质;专业化能力模块包括招聘与甄选、绩效与报酬管理、培训与开发、员工关系管理、危机处理与沟通五个胜任素质;变革管理模块包括质量管理、倡导变革、流程与效率导向及组织精简四个胜任素质;个性特征模块包括公司价值观、值得信赖、判断力、勇气与自信及团队合作五个胜任素质。

图4 人力资源部经理岗位胜任素质模型简图

(2)寻找胜任力差距。依据前面建立的M公司人力资源部经理岗位胜任素质模型，可对M公司人力资源部经理在各胜任素质上的现实胜任力状况进行评估，找出胜任力差距。由于篇幅所限，现只从M公司人力资源部经理岗位胜任素质模型的四大模块中分别提取一个胜任素质来进行分析评估，这四个胜任素质分别是客户服务、团队合作、员工关系管理和流程与效率导向。现实胜任力评估是评估小组以岗位胜任素质模型为基础，用科学方法测量任现职员工在各项胜任素质上存在的差距。现假设M公司人力资源部经理胜任力评估后的结果如表2所示。

表2 M公司人力资源部经理胜任素质评估结果

(3)分析胜任力差距产生的原因。对现实胜任力状况评估后，若现实胜任素质存在差距，接下来还需进一步分析胜任力差距产生的原因。一般来说，胜任力差距的产生，有些是由环境、技术设备或激励机制等原因造成的，有些是由员工个人原因造成的。对由环境、技术设备或激励机制等原因造成的胜任力差距，是不能通过培训方式消除的，而对由员工个人原因造成的胜任力差距，部分是可以通过培训方式消除的。应在分析差距产生原因的基础上，针对不同的胜任力差距，分别采用不同的措施。例如表2中四个胜任素质所存在的差距是由人力资源部经理个人原因造成的，且都可以通过培训方式消除。

(4)初步拟定解决胜任力差距的方案。对于那些可通过培训方式消除的胜任力差距，在分类汇总后，还应对解决这些胜任力差距的难易度、轻重缓急程度及所支付成本的高低等因素进行分析，然后根据分析结果采取不同对策。一般来说，对那些急需解决、解决起来容易的胜任素质差距，可尽快地通过培训解决;对那些不急需解决、解决起来难度大的胜任素质差距，可先创造条件，等条件成熟后，再开始培训工作;当培训成本超过招聘胜任岗位素质要求的新进员工成本时，招聘新员工也许是最佳选择。

2、基于岗位胜任素质模型的培训计划设计

基于岗位胜任素质模型的培训计划的基本内容是:确定培训目标、培训内容、受训对象、培训讲师、培训方法、培训材料、培训场地和培训日程等。其中，确定培训目标是制定培训计划的首要环节，培训目标是指培训活动的目的和预期成果，确定培训目标时应遵循SMART原则，即明确性 (S)、衡量性 (M)、可接受性 (A)、实际性 (R)、时限性(T)。企业培训方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，在培训实践中应根据培训目标、培训对象、培训内容、培训费用等因素选择适宜的培训方法。培训讲师要根据培训对象和培训内容来选择。下表3是M公司人力资源部经理胜任素质培训计划简表。

表3 M公司人力资源部经理胜任素质培训计划简表

3、基于岗位胜任素质模型的培训计划实施与效果转化

企业高层领导要高度重视培训工作，为培训工作构建有效的培训管理体系，并提供人力、物力、财力资源支持。培训主管部门要在公司培训制度框架基础上，为培训工作开展创造良好的条件，培育良好的组织培训气氛，搞好培训服务工作，并依据培训计划对培训进程进行控制，及时发现、解决培训中存在的问题。

与此同时，培训主管部门应协同各职能部门做好培训效果的转化工作。Timothy Baldwin和Kevin Ford的培训迁移模型指出，培训设计、受训者特征和工作环境会影响培训中知识和技能的学习、保存和转移。由于基于岗位胜任素质的培训所需要的学习环境与雇员对接受培训的准备程度都是与以往不同的，培训效果转化更易受到转化气氛、管理者支持、同事支持、技术支持以及自我管理技能等因素的影响。因此为促进培训效果的转化，培训主管部门应协同职能部门为培训效果转化创造条件。一是管理者培训成果转化的支持;二是同事对培训效果转化的支持;三是提供有利于转化的技术支持;三是在工作当中运用新技能的机会;四是构建学习型组织，培育良好的组织学习氛围。

4、基于岗位胜任素质模型的培训效果评估

培训效果评估是一个系统的搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。目前国内外运用最为广泛的培训效果评估方法是美国学者柯克帕特里克在1959年提出的柯克帕特里克模型。柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次——反应层面、学习层面、行为层面和结果层面。

(1)反应层面——情感成果评估。情感成果是指受训者对培训项目的反应，包括对培训设施、培训者水平、培训内容及培训组织工作的感觉。情感成果评估一般在课程结束时，通过让受训者完成调查问卷或对受训者进行访谈等方式来收集这类信息，以此为基础评价受训者对培训工作的满意度，并总结培训工作的经验教训。

(2)学习层面——认知成果评估。认知成果评估用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、技术、程序或流程的熟悉程度。认知成果评估一般在培训工作结束后1周内，培训主管协助职能部门负责人通过笔试或实际操作考核等方式来评估受训者对在培训中所学知识、技能的掌握程度以及受训者对该培训内容的接收程度。

(3)行为层面——技能成果评估。技能成果评估用于评价技术性或运动性技能和行为的水平，包括技能的获得与学习、技能在工作中的应用两个方面。技能成果评估一般在培训结束后1～2个月内，在培训主管的协助下由上级主管通过观察、测试、考核等方式评估受训者在工作中的行为表现及在工作中运用培训所学知识和技能的程度。

(4)结果层面——绩效成果评估。绩效成果评估是用来衡量培训项目给公司带来的收益情况。绩效成果评估一般在培训结束后3～9个月内，培训管理部门和受训者所在部门共同对受训员工绩效和组织绩效进行评估。这一层面的评估是培训效果评估中最重要的一个环节，它能有效评估受训员工是否很好地运用所学知识来提升个人、部门及组织绩效。

【注 释】

①湖南财政经济学院人力资源管理专业于2002年开始招生，迄今已有七届毕业生，经过10年的探索，在中国式人力资源管理、企业人力资源管理、劳动关系管理三方面形成了鲜明特色。值此办学十周年之际，特发表此文，以示纪念。

［1］何 斌，孙笑飞.基于胜任力的培训需求分析及其应用［J］.企业经济，2004，(1):66－67.

［2］姚 凯，陈 曼.基于胜任素质模型的培训系统构建 ［J］.管理学报，2009，(4):532－536.

［3］姚 凯，韩 英，胜任力研究综述及发展趋势［J］.社会心理研究，2008，(1):50－58.

［4］罗双平.从岗位胜任到绩效卓越 ［M］.北京:机械工业出版社，2005，8－17.

［5］王艳蓓，梁建春.基于胜任特征模型的员工培训与开发体系［J］.现代管理科学，2007，(7):86－87.

［6］［美］雷蒙德·A·诺伊著，徐芳译.雇员培训与开发［M］.北京:中国人民大学出版社，2007，70－93.