对供应链下的业务流程再造理论研究

□张俊龙

(山西财经大学，山西 太原 030006)

随着科技的进步、经济的发展，传统的管理模式已无法满足企业的实际需求，企业要想确立和保持自身的优势，就需要对管理模式进行重新思考和设计，供应链管理做为一种新的管理模式，早已成为学术和企业界研究和关注的焦点，而在供应链环境下引入业务流程再造方法也成为焦点中的焦点。

一、供应链和供应链管理的内涵分析

供应链的出现是在长期的实践中，经过“经济链”、“价值链”的发展，才演变出来的。我认为，供应链就是：各核心企业在生产经营活动过程中，通过对信息流、物流、资金流的控制,有效降低成本，提高企业效益。从企业生产经营活动的过程可以看出，一个完整的供应链包括：供应商、制造商、分销商、零售商和消费者。其实质就是对供应商与消费者之间的信息流、物流和资金流进行计划、调整和控制的过程。从系统的观点来看，对于供应链的研究可以划分为战略层、战术层和业务管理层三个层次。供应链的战略管理作为供应链管理的顶层，是为满足企业的需求，确定供应链的整体目标和策略，为供应链发展的目标、方向等核心问题做出决策，对供应链的发展具有战略意义，具有科学性、超前性，其基本内容应包括：根据目标分析如何满足企业的实际需求、如何设计整个链条的结构以及增强供应链的方法等；供应链的战术管理作为供应链管理的中间层，是为更有效地实现战略目标的基本途径，为更好的实现战略目标，对供应链系统进行设计与重组，对供应链业务流程进行优化设计与再造，以此来理顺供应链中各要素之间的关系；供应链的业务管理是对企业内部业务和企业之间的供应链管理，其主要是运用相关工具和技术，实现生产计划、库存管理、信息共享和日常管理等工作的顺利运行。

供应链管理就是指为提高企业的竞争力，通过对前期供应链的运行情况进行分析，利用技术手段，将供应链各构成要素组合成一个更科学的整体的管理模式。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。供应链管理就是将供应链各构成要素的相关企业都联系起来进行优化组合，使从生产资料变为增值新产品，最后到达消费者手中的时间最短。从表象上看是节省了时间，但本质上不仅降低了成本，而且还使资源得到优化配置。更重要的是通过合理的组织结构和业务流程，实现了信息流、物流和资金流的合理流动，最终将合适的产品，以合理的价格及时传送到消费者手中。

供应链管理作为一种全新的管理思想，与传统管理模式有着明显的区别，主要表现在以下几个方面[1][2]：第一，传统管理模式往往只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响，传统管理模式只将某一个组织或企业看作一个整体。供应链管理把供应链上的各组织统一看作一个整体，供应链管理包括了从供应商到制造商、分销商、零售商和消费者等职能领域的过程。第二，供应、生产、销售是组织或企业的基本活动，但是在传统的运营模式下基本上是各自为政，供应、生产、销售系统没有形成“链”。供应链强调和依赖战略管理，协作运行成为基础。第三，供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。第四，供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

由此，我们可以清晰地看到贯穿供应链管理始终的三个核心思想是：“系统”思想、“合作”思想和“双赢”思想[3][4][5]，也是区别于传统管理模式的根本所在。

二、业务流程再造理论研究

所谓流程是为实现某一特定结果，以确定的方式执行一个或一系列连续有规律的活动。企业是一个复杂系统，从流程的角度看待企业，组成企业的基本单元就是业务流程，流程又是由一个或一系列活动组成，各活动之间的相互作用就构成了企业的业务流程。而企业的目的是赢利，那么企业的业务流程必然是一个增值的过程。

业务流程再造是随着信息技术的发展而产生的，所以它的出现时间并不长，对于它的研究还处于发展和深入的过程中。“业务流程再造"最早于1990年由美国的Michael Hammer博士提出，他认为：“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高[6]。” 定义中明确了三点：第一，再造具有根本性，再造是对组织长期以来的经营思想、管理模式、分工情况等进行重新审查；第二，再造具有彻底性，再造是对组织现有流程、结构、规则进行革命性的改变，而不是在原有基础上进行修改；第三，再造具有有效性，再造活动存在的意义在于原有的业务流程的低效，成功的再造活动会给组织带来收益增加、成本降低、满意度提高等一系列好的现象。业务流程成本、业务流程效率和业务流程服务三项指标就构成了业务流程再造活动的评价指标，各评价指标之间的关系见下图。

(图 业务流程再造指标关系)

业务流程再造作为一种以信息技术为基础的活动，必然与传统的劳动分工不同，企业组织形式由原来的“职能导向”转变为“流程导向”。业务流程再造可分为两类：一是对企业原有的业务流程(包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整)的重塑，使企业在产品的开发与更新、生产效率、盈利水平以及消费者满意度等指标上有巨大的提升，实现提升企业整体竞争力的目标；二是通过对企业业务流程的重塑，使企业的经营方式和管理方式发生革命性的转变。与对企业原有的业务流程重塑不同的是：它不仅仅是为了企业各项指标的巨大提高，而是将企业从以职能为中心的传统模式转变为以流程为中心的流程导向模式。

当前的市场是动态的、不断变化的，单个组织作为市场的参与者，为适应市场的这种变化构成供应链，而供应链必须要随着市场的变化而变化，这种变化主要有两个方面：一方面，供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商和消费者等实体构成的，根据市场的变化，供应链中实体的数量、要求、工作方式等都会发生变化；另一方面，市场的变化也会迫使供应链中各实体内部的组织结构、管理方式、生产工艺、营销方式等进行调整。

因此，可以将供应链业务流程再造定义为：在动态的市场竞争环境下，为更好的满足消费者需求，提高协同竞争的能力，本着供应链中各组织多赢的原则，由供应链上某一组织发起，对供应链上成员企业的组织、协作关系以及业务流程进行重塑或再造活动。

三、供应链环境下业务流程再造与传统业务流程再造的区别

传统业务流程再造一般指组织内部流程的再造，是针对组织当前的业务流程进行重塑或再造。随着经济全球化激烈竞争，逐步由单个组织之间的竞争向供应链之间的竞争转变，组织也逐步意识到成功的关键在于供应链的管理能力。面对现状，企业要改变原有的业务流程再造观念，将企业置于供应链的环境下统筹进行考虑，突破原有的组织内部业务流程的界限，对供应链环境下的组织业务流程进行分析研究，才能取得业务流程再造的彻底成功。

区别一：出发点不同。供应链环境下的业务流程再造针对整个供应链的业务流程，而传统的业务流程再造是针对组织或企业内部的业务流程。

区别二：再造的范围不同。传统的业务流程再造是针对某一个组织或企业的某些业务进行重塑，而供应链业务流程再造是针对供应链上多个甚至是全部组织。

区别三：调控方式不同。传统的业务流程再造只考虑组织内部的物流、信息流和资金流的流通问题即可，往往可以通过行政命令的方式强制进行再造活动。而供应链业务流程再造活动不能只考虑自己，需要宏观考虑这个链条上的所有组织或企业，以及各组织或企业之间物流、信息流和资金流的统筹调控，使供应链条上的所有组织或企业的相关流程协调进行重塑或再造，所以，只能通过协商和引导方式进行。

四、供应链管理和业务流程再造的关系分析

通过对上述概念的认识和理解，随着经济全球化的趋势日益明显、企业外部环境的巨变、顾客需求的多样化和个性化，为企业的发展提出了新的要求，传统的管理模式就无法适应这种变化。在以Internet技术为基础的现代信息技术迅速发展，供应链管理和业务流程再造就是在同样的背景下产生的，两者产生的背景、原因、时间和基础是一致的，故两者必然有密切的联系。

供应链管理是业务流程再造的扩展延伸，依靠企业或组织之间的协调合作、企业或组织之间业务流程的相互匹配，以及对整个供应链条上的各节点企业内的流程管理来实现供应链的最终价值。供应链作为组织或企业之间组成的供需链条，是以各节点企业内部流程优化为基础。从此角度看，供应链与企业是大、小系统的关系，供应链是由企业组成的大系统，而企业又归属于供应链。二者相互促进，相互制约，企业内部的业务流程再造是供应链管理的基础，供应链管理是业务流程再造的目标[7]。

动态性是供应链各节点企业或组织的共同特点，若某一节点企业或组织的内部流程不能与供应链的整个工作效率相匹配和协调，或无法适应市场的变化，那么要想实现整个供应链的最终目标，可以对“拖后腿”的节点企业或组织进行更换，但是这种更换存在丧失原有供应关系下所取得利益的风险。所以，供应链本身也需要实时地进行调整、重组和优化，提高运行效率，降低运行成本，提高整条供应链对市场的快速响应能力，从而获得供应链竞争优势。

业务流程再造与供应链管理相互促进，相互制约，均是提升供应链整体竞争力的必要因素，缺一不可。二者的关系有广义和狭义两方面，从狭义来看，就是节点企业与供应链的关系，即供应链的大环境对企业进行业务流程重组有很强的推动力，同样企业只有不断审视自身的业务流程，进行业务流程再造和优化才能适应供应链的大环境，才能使供应链管理的优势发挥出来。在企业业务流程再造过程中必须要考虑整个供应链管理的要求，若某企业的内部业务流程与整个供应链不相匹配，不仅影响到企业本身，而且影响整个供应链的运行效率。广义来看，就是供应链与供应链的关系，由于供应链管理强调核心企业与供应链上最杰出的企业建立战略合作关系，是一种合约关系，这种合约关系不仅是有期限的，而且必须随市场的变化而进行调整，供应链上节点企业的更换，必然会影响供应链的效率，所以供应链也须不断审视自身，通过信息共享平台，充分了解各企业之间的经营计划、运作能力等信息，通过企业内、外流程优化和重组、供应链再造来达到整条供应链的协同运作，取得供应链竞争的优势。

供应链管理和业务流程再造都是随着市场的变化和信息技术的发展而产生与发展的，并且已经成为企业界关注和应用的热点。由于市场和信息技术都在不断的变化和发展，那么，供应链管理和业务流程再造理论也需要与时俱进。

参考文献：

[1]姜方桃.网络时代的供应链管理研究[D].南京：河海大学, 2003.

[2]赵强.于Internet/Intranet集成模式的SCM系统关键技术研究及其应用[D].武汉：武汉理工大学,2001.

[3]沈厚才,陶青,陈煜波.供应链管理理论与方法[J].中国管理科学，2000，(1).

[4]单汩源，邓益华.供应链管理：现代企业的新型管理模式[J].建设机械技术与管理，2002，(2).

[5]吴迪.供应链管理：系统集成与知识联盟[J].吉林大学社会科学学报，2000，(4).

[6]Michael Hammer, James Champy. Reengineering the Corporation: A manifesto for business revolution[M]. New York：Nicholas Brealey,1993.

[7]郝慧珍.业务流程重组与供应链管理的关系[J].商场现代化，2005，(27).