绩效奖金的粘性及其应对——以J工业公司为例

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现代公司治理的重要特征是两权分离以及伴之而来的委托代理关系，这要求对经理人员进行有效激励从而最大化地为股东创造价值。经理人的薪酬问题是企业激励的核心问题，而设计合理的薪酬激励机制，使经理人既有压力，更有动力，是困扰企业所有者的一大难题。国外学者的研究发现，企业高管的薪酬存在粘性的特征，即高管薪酬在业绩上升时的边际增加量大于业绩下降时的边际减少量，例如学者研究发现美国上市公司CEO在业绩增长时获得了额外的奖金，业绩下降时却没有丝毫的惩罚，这种“易升难降”的薪酬特征被称为薪酬的粘性（Wage Stickiness）。国内学者的研究也发现高管薪酬的业绩敏感性存在不对称的特征，业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度，即存在国外资本市场所发现的粘性特征；而公司普通员工的薪酬是否存在粘性并没有稳定的一致结论。

绩效考核是薪酬激励机制的重要内容，绩效奖金则是薪酬的重要组成部分。那么经理人的绩效考核奖金是否也存在“粘性”特征呢？作为J工业公司的管理咨询顾问，我们在咨询辅导中发现，从2007年至2009年该公司对于职业经理人的绩效考核中确实存在这种特征。这种绩效考核奖金的“粘性”特征具体表现为：“易升难降”、“易奖难罚”。我们近几年的研究还发现，J工业公司并非是特例。绩效奖金的粘性在许多企业都是普遍的现象，对此深入研究具有重要的意义。

一、绩效奖金粘性的表现

1.J工业公司绩效考核的背景

J工业公司是一家民营企业，成立于20世纪八十年代末，主要生产汽车零部件，迄今已有二十多年的历史。进入21世纪以来公司发展迅速，成为国内主要汽车厂商的配套厂商。公司创始人一直担任公司董事长，十分注重吸引专业人才，相继从大型国企、外资企业等多家行业内企业挖来技术和管理人才。2005年后，随着新厂的投产，从行业内一家知名日资企业高薪挖来一批管理团队，并聘请其中两位主管分别担任两个分厂的总经理。

专业管理人才的引进使J公司的发展如虎添翼，公司内部生产运作完全放手给职业经理人团队，董事长专注于市场开拓，公司产能迅速扩张。为了更好地激励经理人，从2007开始，公司开始试着推行绩效考核。从2007年到2009年，连续三年都以上一年的经营数据为基础，预测本年的产值和相应的利润水平，并分解到每一个月，以此作为经理人的考核指标。绩效考核的顺利推进，对于经理人有比较明显的激励作用，但也存在不少问题，其中之一就是绩效奖金的粘性。

2.绩效考核奖金的粘性

表1是2007年至2009年J公司对于主要主管干部的绩效考核框架。

表1 J工业公司的绩效考核形式

从表1可见，J工业公司的绩效考核指标是以利润指标为主，而对于配套型制造企业而言，产值是利润的保障前提。J公司绩效考核的粘性表现在以下两个方面：

首先是绩效奖金与业绩敏感性的非对称性。表1表明2008年的业绩目标较2007年提升20%，而绩效奖金额度则提升了40%；尽管从2009年与2008年比较来看，绩效目标提升20%，而绩效奖金提升还不到10%，但需要特别说明的是，2008年由于整体市场环境的原因，J公司并没有达成预定业绩目标，实际业绩仅与2007年持平，因此把2009年与2007年比较来看，业绩目标提升了20%，而绩效奖金提高却高达50%。

其次是“奖易罚难”。从表1可以看到，从2007年到2009年，除了绩效奖金大幅提高外，考核对象和奖金发放形式也有变化。2007年由于市场开拓顺利，在J公司全体员工的努力，顺利达成公司年初定下的产值和利润指标，除了2个月绩效奖金略少以外，其余月份均拿到15万元奖金，年终更有超额结算奖金。在达成公司目标的同时充分调动了员工的积极性，可谓皆大欢喜。因此，2008年，原来没有参与绩效考核的班组长等二职等岗位员工也强烈要求参与公司的绩效考核。不料事与愿违，2008年初由于市场的不景气，第1季度公司根本无法达成预测目标。而在公司绩效考核的具体方案中明确规定，如果实际业绩与考核目标差距较大，也要相应处罚考核对象。原则上是“奖二罚一”，假设超过业绩目标20%是奖励100元，那么未达到业绩目标的80%则要罚款50元，以免在业绩未达成进行处罚，过于挫伤员工积极性。尽管如此，在2008年1月当业绩目标未达成时，依然面临“罚不下去”的问题，尤其是公司基层主管 （二职等岗位员工）有较大意见。因此，将奖金发放形式改为季度发放，以使季度内绩效奖金可以盈亏调节，平衡发放。意识到绩效考核也有风险后，从2009年开始，基层主管（二职等岗位）不愿意参与公司级的绩效考核。

二、绩效奖金粘性的后果

1.绩效考核的谈判博弈化

绩效奖金粘性的一个主要后果就是绩效考核的谈判博弈化。由于绩效奖金的“易升难降”、“易奖难罚”，每轮绩效考核容易变成经理人与企业所有者的谈判博弈，在J工业公司正是如此。2008年由于市场情况波动较大以及产品结构的调整，每月产值与利润指标达成与预测指标有较大出入。尤其是2008年上半年，利润指标很难达成，如坚持原考核方案，几乎每月都得罚款。因而两分公司（生产厂）的总经理便在每次的月度考核会上都向董事长提出要降低考核标准。最终2008年下半年对绩效考核方案做了较大调整，降低了考核指标，而每个季度还要对绩效考核指标进行微调。从而，J公司的绩效考核很大程度上变成了职业经理人与企业所有者的谈判博弈。

2.管理责任的无法落实

绩效奖金粘性的另一个后果就是管理责任的无法落实。合理有效的绩效考核应该是既有正激励，又有负激励，前者给予动力，后者则给予适当的压力，这两面缺一不可。在公司绩效改善时，经理人自可居功；而在绩效不好时，经理人也理应负责。这正是现代企业治理的信托精神。而由于绩效奖金的粘性，绩效考核在一定程度上变成管理者壕沟（Management Entrenchment）的一种工具，无法真正落实管理责任，起到绩效考核的应有作用。以J工业公司而言，当绩效指标达成时，职业经理人便认为理应多拿奖金；而当绩效指标未达成时，经理人却以外部市场因素不可控作为卸责理由。

三、绩效奖金粘性的应对

1.依据管理责任制定考核指标

要克服和避免绩效奖金粘性的弊端，首要的就是要明确管理责任。只有清晰地界定和明确经理人的责任，并依据其管理责任明确KPI（关键绩效指标）才能做到奖时有理有据、罚时心服口服。以J工业公司为例，两个工厂的职业经理团队的最主要管理责任是生产运作，而市场开拓运作则很大程度上则由董事长负责。因此，职业经理团队的直接责任应是对生产运作的关键指标负责。这些指标包括产量品质、成本、交期、安全、士气等，其中品质控制、成本控制和交期达成这三项指标应是生产运作的核心指标。而J工业公司2007年至2009年对于经理人考核的最主要指标却是利润指标。利润指标受制因素更多，相对于前面提及的生产指标而言更为不可控。如果据此考核，固然能使经理人利益与公司利益完全捆绑，但也极易成为经理人贪功或卸责的理由，从而造成绩效奖金的粘性。因此，应当根据管理责任制定可控制、可衡量、经过努力可达成的绩效考核指标。

2.建立长效激励机制

绩效奖金粘性的一个重要原因是绩效考核的短期功利化。因为过于关注短期利益的兑现，使得绩效考核容易沦为一次次的谈判博弈。 因此，必须建立长效的绩效激励机制，使经理人与公司在更长的周期内能够一致。一方面，绩效指标的设定要考虑中长期指标，尤其是对于企业高管，更要关注长期指标；考核的周期要因不同层级的考核对象而异，对于中高层高管，要着重看一年甚至一年以上的绩效，避免因为年内指标波动而频繁调整考核方案。另一方面，在绩效激励上，要从中长期逐步建立以“股权”或者“期权”等形式对职业经理人进行激励的机制，促使职业经理人在实现资本所有者利益最大化的同时实现自身利益最大化；同时资本所有者也能够在实现企业利益最大化中保证自身利益最大化。

3.加强绩效沟通

绩效沟通是克服绩效奖金粘性，保证绩效管理目标实现的重要条件。在一定程度上,绩效管理就是管理者与员工就绩效目标的设定及实现而持续不断地进行双向沟通的过程。对于职业经理人的绩效管理也是如此，企业所有者应当同经理人进行持续、及时、有效的绩效沟通，要明确管理者与企业共荣共生的关系。一方面对于绩效指标进行反复的沟通确认，达成完全的共识。另一方面，要明确绩效奖金是对于管理者绩效的激励，并不是简单的附加工资，让经理人明确绩效考核的实质是有一定风险的绩效契约，需要确实努力才能达成。在进行绩效评估时，要遵照既定方案，维护其严肃性，不能随意变更调整考核条款。

4.完善企业文化建设

绩效导向的企业文化建设是有效绩效管理的内在驱动机制，也是克服绩效奖金粘性的根本利器。通过建立绩效导向的企业文化，形成以提高绩效为基础的核心价值观，使企业主管和员工从心底认同与企业共荣共生、同担风险，从内心深处接受工作的挑战，从而正确认识绩效奖金的激励作用。

综上所述，企业在绩效管理中往往存在绩效奖金"粘性"的特征，即奖金"易升难降"、"易奖难罚"。绩效奖金的粘性会造成绩效考核的谈判博弈化以及管理责任的无法落实，从而无法有效达成绩效激励的目标。要克服绩效奖金粘性带来的弊端，必须依据管理责任制定考核指标，建立长效激励机制，同时还要完善绩效沟通，而最根本的保障还在于绩效导向的企业文化建设，使经理人与企业确实建立共荣共生共赢的关系。

1.方军雄：《我国上市公司高管的薪酬存在粘性吗?》，载《经济研究》，2009年第3期。

2.张传洲：《山西票号对我国家族企业引进职业经理人的启示》，载《中国人力资源开发》，2007年第6期。

3.王建军:《绩效考核管理中的沟通问题研究》，载《中国人力资源开发》，2007年第12期。