关于变革型领导理论本土化的思考及实证

陈维亚

(东华大学 管理学院，上海 200051)

在过去20年中，变革型领导和交易型领导理论成为领导研究的基本范式和研究热点并且取得了众多的研究成果。Bass和Avolio（1995）指出：变革型领导可以被视为是建立在早期的各种领导理论基础上，以一种组织和整合的方式来更完整地解释领导行为的理论，它建立在交易型、魅力型及归因的领导模式基础之上并进行了相应的拓展。这一理论集众领导学理论之所长，把领导行为视为将企业（组织）理念转变为员工理念的过程，认为有效的领导将运用多种行为来影响企业（组织）的变革。这一理论的产生也意味着领导学从静态的研究发展成为动态的过程研究。

对每一个领导者而言，变革型领导模式明显具有挑战性。该模式的成分主要与追随者有关，包括以下几个维度：①魅力或理想化的影响。②动机感召。③智力激发。④个性化关怀。

1 变革型领导理论的中国本土化

变革型领导这种新型的领导方式在中国现有的经济、政治、文化背景下既有广阔的发展前景，又会有自身有别于西方的特点。

1.1 变革型领导理论在目前中国的经济社会状况下，有其广阔的应用前景和现实的应用价值

（1）变革型领导理论与中国传统文化中的闪光点契合，在中国应用具备一定的文化与心理基础。领导者的影响力包括职权影响力和个性影响力。职权影响力不能有持久的影响作用，也不能对人的心灵产生深远影响，而个性影响力恰能弥补这个不足。变革型领导就是这样一种把二者结合起来并对个性影响力更倚重的理论，它强调领导对下属的模范作用，要求领导者注意自身的操行，勇于承担责任和风险，给下属做好模范带头作用，在不确定的环境里能有效地指引下属们团结一心共渡难关。同时变革型领导理论又以员工的需求为中心，充分了解下属的个性化需求，向下属提供富有挑战性的工作和智力激励，通过这些过程，领导者和下属的需求统一到团队的目标里，领导者和下级的目标合二为一，团队上下群策群力，为实现共同的目标而奋斗。

（2）变革型领导理论在目前中国的经济社会状况下，在中国同样具备应用价值。自马斯洛提出他的需要层次理论以后，西方社会在管理领域有了人本主义的回归。管理者开始注重“人”个体的高层次的需要和自我实现，把“人”看作“社会人”而不仅仅是“动物人”或“经济人”。变革型领导理论作为在西方社会产生与发展的领导理论，之所以成为目前领导学研究的热点，就在于它迎合了时代发展的需求。变革型领导理论非常重视员工自身的价值实现，把他们当做能动的人看待，鼓励他们自我实现，相信他们有无限的潜能。这种理论在目前中国，也将具有广阔的应用前景。中国经过30多年的改革开放，经济上取得了长足的进步，普通民众的文化素质也有了很大的提升。在目前的一些知识型的企业里，员工的文化素质都比较高，如果领导者把他们当做机械的人看待，通常以命令的方式领导他们，效果一定不会好，所以说，变革型领导在这种经济比较发达的社会环境下，在人口文化素质比较高的情形下，是有它诞生的意义和应用价值的。

1.2 变革型领导理论在中国的应用有其自身有别于西方的特征

（1）变革型领导理论在中国的运用要突显“个体”导向。中国是个高集体主义的国家，长期以来“重视整体轻视个体”的传统，往往使得个体在集体意志面前鲜有独立的思考。因此如何关注个体的生存需求、发展需求，激发个体意义下“人”的自由创造的欲望，使个体“人”的力量得到最有效的发挥，从而提高整个组织乃至社会的整体效益，在中国的文化情境下就显得犹为重要。对于变革型领导而言，想要提高组织的创新能力，除了对组织整体的创造性进行有效激发外，如何调动企业中员工个体的创造性、能动性，在中国情境下又具有特别重要的作用。

（2）变革型领导理论在中国的运用要突显伦理导向。中国是个伦理社会，传统文化极为重视人的德性品格和道德品质的弘扬及道德情操的提升。而领导行为的主体与对象都是人，离不开人的价值选择和道德选择，而这种价值和道德系统是一个民族文化结构的一部分，同时又随着社会文化价值观念的变化而不断地重构。在中国，变革型领导要想提升领导效能，首先必须由内而外全面造就中国先哲“正己正人，成己成物”思想中所提倡的以身作则、率先垂范、身先士卒、推己及人的思维方式和方法。领导者只有凸显相当高程度的伦理特质才能激发部属潜能，提升部属价值观及动机品质，鼓励下属的成长与发展。其次，领导者不仅自身要拥有高的道德修养，籍以影响组织成员对组织的义务与责任，同时还要在领导的过程中注入伦理的考量，进而发展建立起组织共同愿景、通过关怀及激励来鼓舞组织成员，通过充分授权来带动企业进行积极创新。

（3）变革型领导理论在中国的运用要着重制度的导向。人们创造力的有效激发与利用，需要以一定的制度环境为前提条件。中国社会长期以来集权意识与官本位文化的盛行与民主法制理念的缺乏，也使变革型领导在激发下属创造力时必须关注制度的导向。要通过制度化管理明晰企业员工在创新过程中的权利与义务，明晰创新过程中涉及的人、财、物的管理规范，明晰与创新有关的激励制度，只有如此，才能发挥制度对个体创造力与企业创新能力激发的整合、激励、培育、协同等作用。

首先因为制度具有对人的创造力发挥进行驱动的整合力。人们的创造力首先是由人们思想与价值理念驱动的。变革型领导通过在企业内部建立起有利于创新的制度管理体系，通过员工对制度价值理念的认同、信从或响应，就能产生对各类创造行为的感召力、凝聚力、向心力。其次，制度具有激发人的创造力发挥的激励力。人的创造力的发挥取决于精神状态，而人的精神状态又最终取决于制度环境造成的组织氛围所给予人的内在动力和外在压力的影响。再次，制度具备对人的创造力进行培育的开发力。变革型领导通过组织学习制度的构建、通过人力资本和知识产权等制度的创新，可以对员工的创造潜能进行整体培育和开发。最后，制度具备为人的创造力发挥、发展提供适宜、协调的环境条件的协同力。一个企业整体的创新能力如何，还与企业整个制度系统的各个制度安排是否高度协同一致有关。只有制度规则的各个层面、各个部分，制度体制的各个部门、各个环节，制度运行的各个措施、各个手段，都紧紧围绕保障和促进人们创造力发挥与发展这一总体目标而保持高度协同一致，才能为企业员工创造力的激发提供适宜、协调的环境条件。而这种协同性的产生，各个层次的领导就需要发挥对环境营造的引领作用。

2 变革型领导理论的实证检验

基于理论界对变革型领导测量维度的不确定性，因此本研究在编制基于中国文化背景的变革型领导问卷时，还是以Bass的MLQ量表为基础，因为该测量问卷在不同的国家中得到了论证，尽管有些许的差别，但总的来说各个国家还是具有共通性的，因此本研究也将沿着这个框架继续深入。对变革型领导的测量，本研究借鉴与参考了Avolio，Bass&Jung（1999）开发的多要素领导行为（MLQ）量表。用“小样本”进行测试，采用CITC（项目总体相关分析）法和信度系数法剔除相关度较低的测量条款后形成本次调查所用的问卷。修改后的变革型领导的测量量表共有23个测量条款，包括领导魅力维度7个条款、动机感召6个条款，智力激发维度4个条款、个性化关怀维度5个条款。对量表的记分采用Likerts 5级评分法。

2.1 研究取样的基本情况

根据已有的文献和管理实践，下属评估应当是对各类领导行为进行评估中最有说服力和可靠的举措。对于变革型领导的评估，本研究主要通过该领导者的直接下级来评估。本研究选择了上海等地20多家IT企业（如：大唐移动通信设备有限公司、华为技术有限公司、中科院上海微系统研究所等）作为调研的对象。在企业的选择上，主要采用随机抽样原则兼顾国有、合资、外资、民营等不同所有制。此外，由于研究内容的特殊性和设计上的要求，原则上要求被试须与领导人共同工作了6个月以上。本次调查共发放问卷500份，回收有效的问卷462份，回收率达到92.4%。在样本中70.1%是男性，女性约占29.9%。

表1 变革型领导量表的信度分析

表2 变革型领导问卷的KMO和巴特利特球体检验

表3 变革型领导问卷的总方差分解

表4 变革型领导问卷旋转后因子的负载值

2.2 变革型领导问卷的信度分析

信度可分为外在信度(主要是重测信度)和内在信度(内部一致性信度)两类[。本研究由于条件所限未能进行同一样本的重测，但过去的研究已经证明了该量表的重测信度，因此本研究将主要确认量表的内部一致性信度。检验内部一致性信度的方法Cronbachα系数、单条目信度、结构信度。在利克特量表法中常用的内部一致性信度检验方法为Cronbachα系数，一般要大于0.7。但α系数无法估计单一观察变量的信度，而探索性因子分析所计算出的该变量的R2，是该变量方差可以被潜变量解释的百分比，反映了该变量受潜变量影响的程度，可以作为单一变量的信度指数。单一变量R2大于0.5可以接受，本研究先对所有变量进行用Cronbach系数分析检查内部一致性信度，然后再用因子分析对量表中的每个变量的信度进行检测。

变量的内部一致性信度分析表明：所有变量的内部一致性系数均高于0.7，删除任何一个题目都不会引起信度的明显提高；从问题与总分与相关度来看，所有问题与总分的相关系数也较高，说明问卷具有很好的信度。接下来本研究用因子分析对量表中的每个变量的信度进行检测。

本文用SPSS13.0统计学软件对调查数据进行统计处理。采用主成分分析法，正交旋转，提取特征值大于1的因子。变革型领导行为的问卷中，共提取到了3个因子，方差累积贡献率达到了，因子负荷都在0.6以上。KMO检验都到达了要求，（在统计中KMO越接近1，越适合于作公共因子分析，一般情况下，KMO在0.9以上非常适合，在0.8与0.9之间很适合，0.7与0.8之间适合，0.6与 0.7之间不太适合，0.5与0.6之间很勉强，0.5以下不适合）［6］所以本量表信度比较好。具体结果如表2～4表所示。

从表4可以看出，因子1可以归结为魅力领导，包括领导业务能力过硬；领导思想开明，具有较强的创新意识；领导热爱自己的工作，具有很强的事业心和进取心；领导对工作投入保持高度的工作热情；领导能不断学习，以充实提高自己等。因子2可以归结为个性化关怀，包括在与员工交往过程中能考虑员工的实际情况，能帮助员工解决生活方面的难题，能关心员工生活、工作和成长，真诚地为他们发展提建议等。因子3可以归结为动机感召，包括领导能让员工了解单位、部门的发展前景；领导能让员工了解本单位、部门的经营理念和发展目标；领导经常与员工一起分析其工作对单位、部门总体目标的影响等。从上表中还可以看出，问卷中的智力激发项目，在实际的测试过程中没有形成相应的因子。

2.3 变革型领导量表的效度分析

本研究用Amos18.0对变革型领导行为问卷的一维度和三维度结构进行了验证性因素分析，并对一维度模型和三维度模型的各项拟合指标进行了比较。具体模型和结果见图1～2、表 5。

表5

变革型领导的一维度模型和维度从表5可以看出，一维度模型的 χ2／df、RMR、GFI、IFI、CFI和 RMSEA 等各项拟合指标均与预定标准有较大差距，而三维度模型的各项拟合指标均达到或接近预定的标准，表明变革型领导行为的三维度结构得到了很好的数据支持，并且变革型领导行为的三维度模型优于一维度模型。对该量表进行违犯估计，经AMOS输出数据检验，各个测量条目的误差方差均大于0，标准化负荷系数介于0.61和0.89之间，各负荷系数也没有太大的标准差，说明没有违犯现象。潜变量的AVE值大于0.5，且所有的条目的标准化负荷系数都大于0.4，说明该量表的收敛效度较好。综上所述，该量表的结构效度总体上较好。

MLQ是目前变革型领导研究中使用最为广泛的问卷，但本研究在实证中发现，变革型领导在中国的文化背景下是个三维结构。这也验证了我国学者李超平等(2005)的研究说明，变革型领导的结构不具有跨文化的一致性。

2.4 实证结论分析

变革型领导的结构效度与西方文化背景下具有明显不同，智力激发不能构成有效的维度，在中国文化背景下变革型领导测量结构是个三维模型，即包含了魅力领导、动机感召和个性化关怀三个维度。变革型领导在中国的文化情境下是一个三维的结构。为什么会有这种情况发生呢？合理的解释是：智力激发所需要具备的高超“导师”能力，在中国领导者中不明显。

中国是个讲究“尊卑有序”、“师道尊严”的社会。而“智力激发”需要的是领导者放下身段与员工平等沟通、信息共享、智力碰撞。因此领导者“智力激发”是一种类似高校里面“导师”的角色，要通过领导者的引导与激发使下属的学习能力、看问题、分析问题的角度与解决问题的方法等都获得进展。这是一种“教学相长”的过程，这种角色也是一种需要耐心、技巧与勇气且富有挑战性的角色。而长期以来中国企业实行的都是计划经济的管理方式，领导与员工之间的关系更多的是“命令”与“服从”，缺少的是平等的交流与沟通。即使现在是在市场经济条件下，绝大多数企业的管理水平还是比较落后，在管理过程中缺乏对员工的培养，因此本研究认为：从本次实证研究的数据统计情况看，“智力激发”维度在中国的变革型领导者身上不明显。李超平在2005年的研究中，用“德行垂范”维度代替了“智力激发”维度，获得了较好的研究结果。对于本次研究的结论，本研究认为还需要进一步大范围的实证研究，或者他人的实证研究进行进一步的验证。

[1]Westwood R.Harmony and Patriarchy:The Cultural Basis for Paternalistic Headship’among the Overseas Chinese[J].Organization Studies，1997，18（3）.

[2]Avolio,B J,Bass B M,Jung D I.Re－Examining the Com Ponents of Transformational and Transactional Leadership Using the Multifact or Leadership Questionnaire[J].Journal of Occupational and Orgnizational Psychology，1999，（72）.

[3]吴明隆.SPSS统计应用实务—问卷分析与应用统计[M].北京:科学出版社，2003.