叶氏化工 MT成长记

杨澍

2003年，刚刚从剑桥大学拿到化工专业博士学位的周米米，通过叶氏化工集团的首届MT(管理培训生)计划进入集团，8年后，她成为了集团研发中心的研发总监。8年来，叶氏化工的MT计划保持着不徐不疾的步伐，8年15名MT，产量不高，质量不俗。其余的MT都已经像周米米一样走上了集团或者子公司的重要管理岗位，与周米米同期进入的另一名MT现在已是一家子公司的财务总监。

本着精挑细选、宁缺毋滥的原则，叶氏化工对MT的选择制定了严格的筛选机制和流程。在选拔的最初阶段，集团的高层，董事会主席、董事会成员、CEO就早早介入，参与对MT的面试，凭借自己丰富的经验和阅历考察候选者。这也是为什么当MT进入工作岗位之后，集团高层会交给他们那么多看似“不可能完成的任务”，其原因就是对潜力和资质的认可。

在MT在实际工作中接受风吹雨打的时候。由企业高层一对一担任的MT导师扮演了一个“若即若离”却不可或缺的角色。他们以过来人的身份，在这些管理新人遇到困难的时候为他们打气，困惑的时候给他们方向。MT听不到他们的说教，但却能感受到他们的存在，MT获得扶持，却依然能够“野蛮生长”。

导师与MT：只是沟通方式的不同

不可否认，导师是一个比领导更亲切的称呼，哪怕他们是同一个人。

在面试成功以后，MT就会进入为期两年的培训阶段，将会由集团高级管理者如集团董事会副主席、CEO、COO、执行董事等亲自担任MT导师来辅导这些职场新人。“我当时的导师是杨民俭先生，他是公司的执行董事。”回想自己的MT岁月，周米米说，“每当我经历一段时间的工作发展，需要重新理清个人发展思路的时候，我就会和杨老师进行一番沟通，我感觉我们是亦师亦友，有时候是面对面的交流，有时候就是一封邮件、一顿工作餐，但总能受到启发。”

黄金焰先生是集团的现任CEO，他也担负着指导MT的导师职责。“作为MT导师，我们主要是给予MT职业发展方向上的指引，用自己的工作经验或人生阅历来帮助他们解决在职业发展包括实际工作中遇到的各类困难。给他们提供各种可能的实践机会，使其在尽可能多的历练中发现自我潜力，确认职业定位，从而为成长为符合企业价值观的高级管理人才奠定坚实基础。”

黄金焰认为，与MT的沟通或讨论也可以成为自己用以工作沉淀或思考的某种途径。“当然我的工作角色会因需求而进行相应的调整。工作时我接触到MT和其他员工一样，是需要向上级负责的企业一员，我们会就事论事，用相应的制度或工作成效进行评估；而作为师生沟通时，我又会更多给予他们一些方向上的指引或方法上的建议。两者只是沟通方式上的不同，但从本质上讲，都是在叶氏化工这个大的环境中，以工作促进彼此的进步与发展，我想这也是为什么会在企业内部设立我们作为MT导师的本意。”

为了历练而放权

历练不是请客吃饭，没有听到炮弹在身边爆炸的声音，没有感受过冲锋时地面的晃动，从打靶场上走不出合格的士兵。或许这才是培训所要付出的最大的成本，让MT走上第一线，并愿意为他们可能的错误买单，而在这一点上，叶氏化工“胆子确实很大”。

当初周米米进入叶氏旗下的谦信化工工作，曾参与企业信贷部门的业务。“这部分业务需要既对公司业务相当熟悉，又要对公司财务状况、客户资质等有足够的了解和把握。它需要我针对公司的财务等相关制度，要进行更多深入的了解；另一方面因为信贷业务涉及到对合作伙伴的资质评估和风险控制，作为客户的供应商，我们不仅要供货给他们，还要充分了解其商业运营、信贷历史、财务现状等等内部信息。”周米米所需要的这些信息往往都只能由单方面提供，需要她通过各种途径获取多方面的信息进行综合考量，以尽量客观的结论来进行信贷决策，降低企业风险。这就要求她跟不同的人打交道，从世界500强到国内刚刚起步的乡镇企业人员各色人等，需用各种正式或非正式的方式来交流，以甄别和获取有用信息。

这个工作对于当时的周米米来说是个不小的挑战。周米米回忆说：“我是学化工出身的，刚接触这部分业务有些头疼。但这也说明集团是真的信任我们，能够放权，给予我这个难能可贵的历练机会，在实际工作中实现个人潜质向职业能量的转化。我觉得，这种机会本身也是叶氏化工MT项目的价值所在：在实际工作需求的催化下，无论是知识上的补充、制度上的把握，还是能力与经验上的提升，我们都得到收获。”

“对于叶氏而言，在一定的管理机制监控范围内，对年轻一代管理者实施放权，允许在犯错中成长是一种基于企业信心的人才培养投资。在集团管理者看来，年轻一代在其成长过程中犯错是可以体谅的，是能够日后被委以重任而经历的必修课，重要的是如何在错误中汲取经验，在错误中成长。而作为MT导师，关键的是要发现他们的潜能，花费时间与耐心带领他们成长。”黄金焰说。

上级领导如何做好导师

◆把发现和培养领导人才作为自己的一项使命，甚至是一生的重要职责，千方百计帮助他们成长

◆深刻了解这位领导人才，定期回顾自己的观察，准确识别他的天赋，了解他的才能是否得到全面发展

◆找出1—2项关键项目，通过改进这些项目就能加速这位领导人才的成长。

◆在提出反馈时，要及时、坦诚和直接，但也要注意方式方法。

◆提出尖锐的问题，以拓展接班人的视野、启发新的思路，加深其对现有工作的深刻理解。

◆即使这位领导人才已经不再担任他的部下，仍然继续跟踪并帮助其获得成功，为其每一步成功感到骄傲。

作为导师和教练的上级领导的工作清单

◆此人是否做事果断，渴望通过调整、提升业务和人员，进而改变业务方向，制定和完成新的目标?

◆此人是否督促自己和他人创新，以使组织保持领先?

◆此人是否擅长处理外部关系?是否经常在这方面花时间?

◆此人是否擅长时间管理，能够做到要事优先、积极授权々

◆此人是否擅长在团队内部建立和谐关系、在部门外部建立良好的协作关系?是否善于促进团队成员坦诚和深入的交流?

◆此人是否能够敏锐觉察到业务增长的新机会和新方法?

◆此人是否善于深入分析问题，化繁为简，看出事物发展中出现的新苗头?他对应该关注的细节是否足够重视?还是过分注重细节?

◆此人是否善于识别及培养有领导潜质的人才?