平衡计分卡在企业战略管理中的应用述评

贾峰，罗俊辰

（1.太原铁路机械学校，山西太原030006；2.山西财经大学工商管理学院，山西太原030006）

企业战略目标执行的好坏是企业成功的关键，影响企业战略管理的因素有很多方面，但最关键的环节就是对于所制定的战略的有效实施，战略实施的保证措施可以从很多方面来考虑和选择，其中平衡计分卡的先进思想对于实现企业的战略目标具有重要意义，它是适应企业内部条件和外部环境的新变化而诞生的，是通过建立一整套财务与非财务指标体系来对企业业绩和竞争状况加以综合评价，通过使用平衡计分卡这种工具可以有效地实现企业总体战略目标。

一、企业战略管理理论的发展

企业战略管理作为一门学科诞生于五、六十年代，当时，钱得勒的 “结构跟随战略”假说（Chandler，1962）［1］和安东尼-安索夫-安德鲁斯范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）为企业战略管理研究领域的两个主要成就。钱得勒的 “结构跟随战略”假说是从案例研究入手，通过分析企业成长方式与结构变革的关系所得出，而安东尼（Anthony，1965）在法约尔管理职能划分的基础上，将计划和控制进一步细化为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的高、中、低三个层次，［2］他还认为，战略规划是组织高层管理的一项独特而重要的活动。安索夫（Ansoff，1965）和安德鲁斯（An-drews，1970）在其著作中对于这一重要认识进行了强化，［3］并在有关的概念发展和过程细化方面得到深化，从而形成所谓的安东尼-安索夫-安德鲁斯范式。这两个重要成果为以后的企业战略管理研究奠定了良好的基础。随着企业经营管理的发展，在70年代到80年代中期，战略管理理论也得到了进一步的丰富和发展，这一时期以Porter提出的竞争定位理论比较为企业界所认可，80年代后期尤其是进入90年代以后，企业经营环境的变化日益明显，而对于战略管理的研究也呈现出强调理论的动态化、强调从实践中学习、各学派进一步整合等特点。这一时期比较有影响和代表性的彼得圣吉（Senge，1990）提出的共同愿景（Shared Vision）［4］和柯林斯和珀斯（Collins，Porras，1994）提出的“愿景型企业”（Visionary Company）［5］理论，在整个80年代，波特的著作 《竞争战略》（1980）和 《竞争优势》（1985）对战略管理的理论和实践产生了强烈的影响，并成为这一时期的主流模式。在90年代以后，随着企业经营环境的变化日益剧烈，在理论和实践上也涌现出很多创新性的战略管理理论，影响较大、有代表性的是布格尔曼和葛洛夫（Burgelman，Grove，1996）提出的“战略转折点”管理理论，该理论认为环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致，这种不一致常常会导致组织中出现 “战略矛盾”（Strategic Dissonance），这种矛盾将阻碍产业或公司的转型，是组织面临 “战略转折点”（Strategic Inflection Point，SIP）的标志。到了90年代后期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点。基于此，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。其中，有较大影响和代表性的是德-博诺（De Bono，1996）提出的超越竞争理论（Sur／Petition）和达韦尼（Daveni，1994）提出的超级竞争（Hypre competition）模型等，他们从不同的角度提出了自己的观点。总体来说超越竞争理论克服了以往企业战略管理理论只关注竞争而忽视合作的不足，较能适应90年代后期以及下半个世纪产业竞争环境激烈变化和客户需求日益趋向差异化的趋势，具有很强的理论前瞻性和实践指导性。

二、平衡计分卡在企业战略管理中的应用述评

企业战略管理是指企业战略的分析制定、评价选择以及实施控制，使企业战略目标能够实现的动态管理过程。据财富杂志指出，在战略管理实施的过程中，只有不到10%的企业战略能够有效执行，而评论认为，企业竞争的失败至少有70%是因为企业战略执行失败，而不是企业战略本身有问题。因此建立一套能够有效执行企业战略的管理和绩效评价体系势在必行。

1992年，哈佛商学院卡普兰教授（Kaplan）提出了平衡计分卡（Balanced Score card）管理工具，从该工具被提出至今，追踪卡普兰教授研究成果，关于BSC的理论研究主要分为四个阶段。阶段一：原始BSC框架的建立。卡普兰和诺顿在1992年第1／2月号的《哈佛商业评论》上发表了题为 “综合记分卡：良好的业绩测评体系”的文章，首次提出了 “综合记分卡”（The balanced scorecard）的概念。阶段二：1994年-1996年的BSC。1996年发表了《将平衡计分卡用于战略管理系统》论文，此后又出版了 《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。阶段三：1996～2000年的BSC，卡普兰经过另外四年的研究和实际运营经验，于2000年推出一本书名为Strategy-Focused Organization（简称SFO，战略专注型组织），内容仍然是围绕于BSC，推出SFO实话中的五个原则。第四阶段：2000～至今的BSC。卡普兰最近在 《哈佛商业评论》中又发表了：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、 《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章。并出版了 《战略地图：无形资产有形化》实现了企业战略与无形资产的统一，能够从企业整体战略的角度将企业内的各种无形资产加以整合，实现与有形资产之间的平衡，最大限度的利用无形资产的价值。

通过对于卡普兰教授研究成果的分析总结，可以得出BSC主要是从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个维度的连接将组织的战略转化为策略性目标与策略性绩效量度，并进一步发展各自对应的量度及指标，转化为实现该战略目标的必要行动方案。卡普兰教授积极倡导以企业战略地图（Strategy Map）为基础的分析框架“将战略转化为行动”。将企业整体战略目标分解为具体的、可执行的、易于衡量的行动目标。主要分为五个步骤：阐明远景，制定企业的发展战略；绘制企业的战略地图；根据战略地图，设立平衡计分卡；制定企业战略实施计划；战略监测、反馈与修正。并提出由于每个企业都具有独特的特征，应根据自身实际情况制定发展战略，再根据公司战略来制定平衡计分卡，最后根据平衡计分卡思想来制定战略的实施计划。平衡计分卡自提出十几年以来，在国外的理论界和实践界得到了较好的发展，但是由于将该种工具引入我国的时间比较晚 （平衡计分卡最早进入中国约在1996年，当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国公司。2003年3月，随着平衡计分卡的创始人-卡普兰在华演讲，平衡计分卡在华掀起了新的一轮的管理工具热潮，其作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用），平衡计分卡的研究成果并不多见，归纳起来主要有以下几个方面：

朱启明，李凤莲（2004）［6］针对企业战略管理中战略概念模糊、战略定位不清晰、战略配称缺失等，探索使用平衡计分卡为导向实现企业发展战略，即借用 “战略因果图”的巨大力量来构建企业战略框架，从而在一定程度上弥补企业战略脱节的缺陷，其认为：首先平衡记分卡突破了传统的财务会计计量模式的局限性，采用了衡量未来业绩的驱动因素的方法。其次，平衡记分卡的制定是一个开放的、动态的、信息化的过程，平衡记分卡的实施过程中，公司要不断调整资源、能力和竞争力来适应千变万化的市场和竞争结构，从而把战略制定和战略执行有机地结合起来，并通过运用信息系统沟通战略，跟踪绩效，定期地汇报其绩效结果并对其进行评估分析从而对平衡记分卡作相应的及时调整以最终实现期望的战略成果。最后，平衡记分卡通过为企业提供可以帮助高层管理者建立成功战略的企业战略因果图，从而发现驱动企业绩效的关键目标以及他们之间的关系。可见，朱启明等将企业的战略与员工的绩效通过平衡记分卡这一有效的战略工具进行了连接，并借助其通过实现员工的个人绩效从而促进公司整体绩效的提升，提出以平衡管理为核心理念，通过提供一个开放的管理框架，描绘公司战略，沟通战略执行时必须关注的重点，考评衡量实现战略目标所取得的进展，从而促进公司整体战略目标的实现。

戴强 （2005）［7］认为平衡计分卡在企业战略管理中的作用主要体现在以下几个方面：一是BSC把企业战略置于中心地位，其将企业战略目标在四个方面依次展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标；二是BSC使企业战略在组织上下进行交流和学习，通过部门和个人制订自己的计分卡，将企业的战略目标与各部门和个人的目标有效联系起来；三是BSC使企业战略运作达成一致，因为建立BSC的过程会使不一致的领域显现出来，澄清战略目标，确认重要的驱动因素，从而就如何成功达成一致；四是BSC将组织力量集中在战略目标上，利用BSC制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调；五是BSC使企业战略不断发展，BSC根据最近的业绩评价战略，通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。他还提出BSC在企业发展过程中起着联系短期成果和长远发展目标的桥梁。可见，戴强认为BSC在企业整个战略管理过程中起到了核心的作用，通过对于BSC的应用不仅解决了战略规划和经营计划相统一的问题，从公司整体运营的角度来说其构成了一个系统的过程来实施企业的战略，并可以获得与战略实施相关的反馈信息，从而促进公司的长远发展。张悦玫，栾庆伟［8］也提出了类似的观点，同时还认为：BSC对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成经营管理运作的动态闭环，它将战略实施简化为一种选择性行为过程，使战略实施的操作性增强。

赵爱玲 （2005）［9］提出，首先企业战略管理可以借助平衡计分卡的思想分为四个阶段：即分析制定战略阶段、沟通和整合阶段、在业务规划阶段和在反馈与学习阶段，而对于平衡计分卡在企业战略管理中的应用过程也因此分为四个阶段：一是在分析制定战略阶段，可以用平衡计分卡与战略挂钩阐明远景；二是在沟通和整合阶段，可以利用平衡计分卡宣传战略，通过宣传可以使员工加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性；三是在业务规划阶段，可以把平衡计分卡用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动；四是在反馈与学习阶段，要将平衡计分卡与团队、个人的目标挂钩，这一工作可以通过分解平衡计分卡的目标和衡量指标来完成。总的来看：平衡计分卡贯穿战略管理的4个阶段，它既顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责向对利益相关者负责的管理思想的转变。同时还为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供了一套系统化的思路，对于公司战略目标的实现提供工具保证。

惠碧仙 （2005）［10］指出：平衡计分卡在保留财务指标的同时，通过引入客户、内部经营过程、学习与成长等测评指标，弥补了传统绩效测评系统的缺陷，成为企业战略管理的重要工具。她认为平衡计分卡引入企业战略管理的基本步骤为：一是准备阶段，包括说明远景、沟通和联系、设计测评指标，确定平衡计分法测评体系总体设计人选，设计出初步的平衡计分法测评指标体系后，在组织内外进行沟通和联系综合各方的意见，对初步设计的平衡计分法测评指标体系修改；接着是实施阶段，根据企业具体情况选择合适的信息系统，建立数据库，在整个公司内宣传平衡计分法，鼓励和帮助下属经营单位开发出二级指标，构造出新的执行信息系统。最后是定期考察、完善阶段，必须明确实施平衡计分法并不能保证公司战略目标的实现，它只是帮助执行最高管理层的战略意见。可见，其将平衡计分卡作为战略管理的管理体系和测评体系，重点强调了测评指标选择和信息系统选择对于平衡计分卡运用成功与否的重要性，并对平衡计分卡的作用进行了辩证的阐述。而朱世涛，赵喜仓，郭长亮［11］则提出了应用平衡计分卡的企业战略流程，即根据企业自身的特点制定适合本企业的发展战略，然后根据战略来制定平衡计分卡，最后根据战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划。

张健，谭莉莉，花拥军 （2004）［12］则提出利用平衡计分卡可以重构企业战略，其认为重构企业战略主要分为两个步骤：一是应用BSC就是根据企业的具体情况将BSC与企业战略联系，要实现BSC与战略的有机结合：首先要发展支持企业战略的评价指标；其次要通过评价指标取得的绩效影响 “突然涌现”的战略；二是是通过BSC的战略框架，有效地整合企业资源，从多角度分析、分解企业战略，使战略成为具体的行动指南，主要分为：（1）把公司的使命纳入平衡记分卡的分析框架。（2）根据公司的使命和战略从四个角度确定目标战略。 （3）目标战略确定后，对战略进行宣传和解释，使公司各级组织以及全体员工明确公司的战略。（4）目标战略的逐层分解。（5）开发绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。（6）定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略作相应调整。香港学者林俊杰也持有相同观点，即通过在战略管理框架中引入BSC，将战略的制定与BSC有机结合起来。可见，张健等通过使用平衡计分卡工具将企业战略逐层分解，有效地解决了战略执行的难题，从而使企业所制定的战略不再是一纸文件，而是每个成员的实际目标，保证了员工的个人目标和企业战略的有效结合，促进了公司的发展。

田凌云 （2006）［13］则从绩效考核的角度对于平衡记分卡如何在企业战略管理中发挥作用提出了自己的观点，即企业实施平衡记分卡，要综合考虑自身所处的行业环境、企业自身的优势与劣势，以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力，逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标，具体步骤为：（1）根据企业的具体情况将BSC与企业战略相联系，应用BSC重构企业战略；（2）建立和设计各级绩效评估指标体系；（3）选择和评估手段，确定各级指标的权重；（4）制定实施计划；（5）绩效指标体系的完善与提高。可见：其将企业战略的实施过程纳入绩效考核的环节，这样便于有效的对绩效实施的各个环节进行监督，促进公司战略管理体系的不断完善和提升。

此外，肖媛，闵志强［14］（2007）认为平衡记分卡首先可以满足企业战略管理的需要，因为，从平衡计分卡中，管理者能够观察并分析影响整个企业业绩的各种关键因素，而不单单是了解短期的财务结果，它有助于管理者对整个业务活动的发展保持关注，并确保企业的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致。其次，平衡记分卡作为一个战略执行框架，可以有效避免企业的业绩评价体系与企业战略脱节所造成横向失衡 （即职能部门之间的目标相互矛盾）以及纵向不一致 （即部门或个人的目标与公司目标不一致），从而引导企业战略的实施。同样，章文芳，朱云峰［15］（2003）也认为业绩评价系统是企业战略管理的有机组成部分，而能满足需要的业绩评价系统，比较合适的是平衡计分卡，通过强调权变理论在平衡记分卡中的应用，依据企业发展战略目标对于不同层级的员工制定不同的业绩评价指标，从而引导企业战略目标的实施。

三、研究现状与展望

（一）以往研究的可取之处与不足

平衡记分卡被提出的时间不足二十年，但是其对于企业战略管理的重要作用已经引起理论界和实践界的高度重视，不同的学者纷纷从不同的角度提出自己的观点，众多观点主要聚焦于平衡计分卡作为一种业绩评价工具，其通过将企业战略目标分解为部门目标和个人目标，从而导向企业整体战略目标的实现，国内外很多学者对于BSC如何在基于企业战略目标的业绩评价过程中纷纷提出了自己的观点，从理念上充分肯定了平衡记分卡对于企业战略管理的重要作用。但是在以往的研究过程中也存在一定的不足，如对于BSC在企业战略管理过程中的如何运用，以及最终运用的效果如何进行评估，却没有进行详细的论述，在理论上具有了一定的深度，却比较缺乏实证研究的支撑，因此，虽然有较强的理论性，但其实用价值和推广性却受到一定的限制。此外，各个学者对于平衡计分卡在企业战略管理中应用的研究比较零散，缺乏系统性和整体性，往往自成一派，使得理论的发展缺乏接续的基础和条件，很大程度上减缓了理论研究的发展速度和进程。

（二）未来研究展望

管理学是一门非常讲究实践性的学科，作为决定企业发展方向的战略管理自然也不例外，关于BSC在战略管理中应用的主流理论基本上来自于西方发达的资本主义国家，而我国企业所处的环境与背景还具有一定的特殊性，在问题的选择与研究结果的解释方面应结合我国国情显著区别于西方。因此，展望未来的理论研究趋势，应是在借鉴国际上规范的研究方法的基础上，重点体现我国企业环境依赖与问题导向性，在具体问题研究过程中应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景，即实现国外成熟的研究方法与国内特定经济环境和背景的一个结合。此外，还应注重理论研究的系统性和整体性，用实证研究来支撑和说明理论研究成果，只有这样，才可以使得理论研究更加具有理论性、实用性和推广价值，最终获得较为理想的效果。

平衡计分卡在中国现代经营模式下的运用，还是一个有待进一步研究的课题。从目前来看，我国企业大多是用简单的评价指标，很多企业只顾眼前利益，短期行为严重的现象与此有很大关系。如果采用BSC进行业绩评价将有助于企业形成长期的竞争优势，对于提高企业的管理水平有很大裨益。

［1］A.D.Chandler.Strategy and Structure：Chapters in the History of the American Industrial Enterprise［M］.MIT Press，1962.［2］Robert.N.Anthony.Planning and Control System：A Framework for Analysis［M］.Harvard Univesity Press，1965.

［3］H.I.Ansoff.Corporate Strategy：An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion［M］.McGraw-hill，New York，1965.［4］［美］彼得·圣基著，张成林译.第五项修炼：学习型组织的艺术与实践 ［M］.北京：中信出版社，2009.

［5］James C.Collins，Jerry I.Porras.Built to Last：Successful Habits of Visionary（Companies Harper BusinessEssentials）［M］.HBR.

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［7］戴强.基于平衡计分卡的战略管理研究［J］.市场周刊（研究版），2005（Sl）：12-13.

［8］张悦玫，栾庆伟.基于平衡计分卡的战略实施框架研究 ［J］.中国软科学，2003（2）：86-90.

［9］赵爱玲.平衡计分卡在企业战略管理中的应用［J］.商场现代化，2005（29）：50-51.

［10］惠碧仙.平衡计分法：企业战略管理的工具［J］.财会月刊（综合），2005（24）：55-56.

［11］朱世涛，赵喜仓，郭长亮.基于平衡计分卡的企业战略［J］.集团经济研究，2007（20）：89-89.

［12］张健，谭莉莉，花拥军.应用BSC重构企业战略［J］.经济师，2004（7）：156-157.

［13］田凌云.企业战略管理体系的基石BSC［J］.商场现代化，2006（13）：140-141.

［14］肖媛，闵志强.平衡计分卡：基于战略管理的业绩评价新方法 ［J］.财会通讯，2007（5）：87-88.

［15］章文芳，朱云峰.企业战略、业绩评价与平衡计分卡［J］.企业经济，2004（3）：42-43.