建筑施工企业成本控制存在的问题及改革对策

胡玉玲

（黄河水利职业技术学院，河南 开封 475004）

0 引言

施工企业创造利润有两个基本思路，一是“开源”，二是“节流”。 在目前出包方市场上，在竞争日益激烈、行业利润不断下降的情况下，通过成本控制“节流”，是实现企业目标利润的有效途径。 成本控制作为企业内部控制的关键组成部分，是一项综合性活动，涉及企业经营管理的全过程。 要充分发挥内部成本控制的效率和效益，基础和前提是企业领导层重视和支持，公司财务部门制订相应的成本控制方案，其他职能部门理解和配合，企业所有的员工都参与并负责。 但目前我国的施工企业普遍存在着重施工业务轻财务管理、 资金使用效率低、企业竞争力弱的问题，所以对施工企业进行成本控制应引起高度重视。

1 施工企业成本控制存在的主要问题

施工企业在创造利润的同时，也投入大量资金、付出极大的成本，而目前施工企业成本控制存在很多问题，主要表现在以下方面。

1.1 施工企业成本计划有缺陷

企业施工技术人员只重视技术上的可行性，负责编制施工组织设计，不参与施工企业的成本计划编制，因而考虑不到施工计划的经济性。 项目组织人员为了超前完成施工任务，不计成本，盲目投入更多设备和人工。 企业财会人员不了解施工特点，只从节约成本费用上编制成本计划。 各部门无法实现有效协调和沟通，导致计划成本的实时跟踪性差，很难及时发现成本偏差。

我国施工企业成本预测滞后，往往不能在投标报价之前对投标项目的成本进行测算，更没有严格按照责、权、利相结合的原则，将目标成本进一步分解到企业各部门、各项目。 这导致了成本管理控制难收实效。

1.2 现场施工与财务管理不协调

由于施工企业往往同时做几个工程项目，项目地点也很分散，施工技术人员和组织管理人员的能力也有差别，即使预算做得很好，也会有成本偏差。个别项目经理全局观念差，考虑个人和本部门利益多，认为规范的财务管理反而束缚了其管理的灵活性。 虽然大部分施工企业都有自己的财务管理办法，但内容过于单一，往往侧重于成本费用支出审批程序等会计基础工作，其预算管理、收入管理、资产管理、财务分析等重要职能均不能充分体现。 有的施工企业管理层权力过于集中，缺乏有效的监督制约机制，使得财务监督职能弱化，给企业造成了一定经济损失。 现场施工也只是满足对进度、安全和质量等指标的考核，却很少考虑资金的安全性和高效、实用性，从而无法实现经济效益最大化这一目标。

1.3 施工成本控制不力

施工企业往往只重视施工过程中的进度完成情况，却很少考虑施工成本，有时候会出现窝工、费料等现象，致使项目成本扩大，压缩了企业利润空间。 施工企业现有的内部控制只注重制度的文字编写环节，却忽视如何执行制度、判断和报告制度执行的状况、矫正制度执行的偏差等方面，致使内部控制制度流于形式，成了挂在墙上的纸和口头的宣传语，而不能得到切实的履行。 当遇到具体问题，往往以强调灵活性为由，不按规定程序办理，使内部控制制度失去了应有的刚性和严肃性。 内部控制执行不力，又使得项目成本加大。

1.4 资金使用效益差

施工企业往往需要投入大量资金，资金管理尤显重要。 但我国施工企业资金管理普遍存在效率低、使用效益差的弊端。 究其原因，有两方面：客观上因受市场经济因素影响，有许多意想不到但又必须支出的项目， 增加了各种费用的实际支出数；主观上是一些企业领导和管理人员没有切实有效地提高资金使用效率。 具体表现如下：

1.4.1 盲目购置固定资产

一些施工企业出于形势和生存发展的需要，为承揽一些“高、难、精”的工程项目，不顾企业实际，购置精良先进的专项设备。

1.4.2 非生产性开支加大

由于建筑市场竞争激烈，各个标段的细分，导致追踪信息、差旅费、招待费等非生产性开支逐年上升，管理成本逐年加大。

1.4.3 多头开户，资金分散

由于施工项目点多线长，企业工程项目几乎遍布全国省市，致使企业的银行账户繁多。 有的企业在同一地区施工，也多头开户，缺乏统一管理，造成资金严重分散，影响了企业资金的筹集、调配和使用效率。 有些项目部没有合理支配资金，甚至依靠在资金结算中心的透支和内部贷款来维持生产经营活动。

1.4.4 备用金管理不善

备用金管理工作作为资金管理工作的一个组成部分，往往被人们忽视，有的施工企业甚至不把它纳入资金管理工作的范畴，致使备用金余额日益增长，有的个人借款甚至达几十万元。 这一方面造成企业资金紧张，另一方面增加了资金被贪污挪用的风险。

1.4.5 财务关系混乱

项目部各参与单位财务关系不清，成本和责任转嫁的情况还比较普遍。 二级单位本位主义严重，还存在不顾企业大局的情况。

1.5 体制机制不完善

由于市场竞争激烈，企业管理层往往把主要精力放到投标上。 鉴于发标单位尽量按最低价中标的态度，施工企业为了能承接工程，就不惜成本降低投标价。 但是，对于如何以最低成本来保证工程质量等方面的研究相对较少，加上成本责任体系不健全，分解责任预算不到位，往往是在承接工程后没有对项目部的管理效果和运行绩效进行及时有效的监控，直到出现较大的管理漏洞时才不得不用资金来弥补。 这样一来，就导致由于垫资资金缺乏而出现贷款，甚至在资金紧张的情况下出现借高息贷款现象，加大了工程施工中的预算成本和财务风险。有些企业，在项目完工后，对盈亏的奖罚措施不明确，或者重奖轻罚，成本管理事前控制和全过程管理意识不足。 企业缺乏制度规范，在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定，没有形成激励约束的管理机制，无法调动成本控制的积极性。

2 完善施工企业成本控制的对策

2.1 做好项目成本预算，完善项目经理责任制

预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据[1]。 项目成本预算制是施工企业项目成本管理的基础，是项目成本分析、考核、控制、计划等工作的依据，施工企业应充分调动施工项目组全体工作人员的积极性，全员参与、齐抓共管，将分项目成本控制目标分解、落实，强化全员成本管理意识。 责任预算是以责任中心为对象，以其责任预算期内应当发生或实际发生的责任成本、收入、利润或投资效益等考核指标为内容事先编制的预算，责任预算既是责任中心工作的努力目标和责任控制的依据，又是考核责任中心业绩的标准[2]。 所以在施工企业中，对每一个项目部都要建立责任中心，明确项目经理的权利、职责,制定合理的奖惩激励制度，提高项目经理的权威性、责任感和工作热情，加强项目经理的成本效益观念。 项目经理应领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验，找出工作中的不足，并使之与项目组人员的绩效挂钩，进行奖罚；制定项目组内部的奖罚措施，以项目成本预算为依据，对工程项目进行全过程的成本控制。

2.2 加强项目成本信息化管理

在商业社会和企业管理概念中，信息被视作一种很有价值的资源，是追求竞争优势的关键工具[3]。信息技术提供用于计划、决策和控制的信息，有助于管理者进行企业管理。 许多施工企业由于资产规模大、资本链条长、管理跨度大、地域分布广，内部管理困难重重。 如果没有信息技术的支持，企业管理者由于能力、时间、精力和经验等方面的限制，很难对下属企业实施有效的控制和管理。 现代网络技术能够将企业所有职能部门和子企业、分企业集成为一个相互联系的网络信息整体，实现企业内部信息的异地实时查询、统计、分析和监督管理，大大提高企业内部信息传递的速度，使企业的内部控制系统更具操作性。

2.3 制订科学合理的定额

以企业原来的投标预算来进行成本控制，是施工工程造价管理体制和投标市场竞争对施工企业的客观要求。 企业实物量消耗定额是企业定额最重要的组成部分，它是企业在自身的水平上充分考虑了人的积极因素，在施工强度、质量以及人工、材料、施工机械等方面制订的标准。 编制先进而又可行的工时(工日)、材料单位耗量、台时(台班)等项目的消耗定额是按成本计划、考核、分析施工消耗水平的重要依据。 有了定额，才能据以审核各项消耗是否合理、是否节约，借以控制不必要的施工消耗。 因此，企业必须建立、健全定额管理制度。 随着新的施工技术、新材料、新工艺和新施工设备在施工中的应用，施工企业的施工技术和管理水平必将不断提高。 所以，施工企业必须及时地对内部定额进行修订，使其在日益激烈的市场竞争中处于有利位置。

2.4 进行施工项目成本过程管理

2.4.1 在项目施工前做好科学成本预测、计划管理

项目施工前，财务部门要在充分进行市场调研的基础上，结合企业施工项目的实际，进行科学的项目成本预测，通过成本预测，协助项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案， 做好投标阶段成本预测工作，进而测算出项目施工的直接支出，并以此作为投标的最低底价。 工程一旦中标，前期预测出的施工成本价，就可作为今后的工程成本考核中确定目标成本的重要依据，并以此为根据去组织施工和实施项目成本管理工作。 同时编制经济、合理的项目施工成本计划，具体编制出施工项目在施工计划期内相关的生产费用、成本项目、成本降低率等指标，特别是施工企业降低成本的技术措施。

2.4.2 在项目施工过程中全方位进行项目成本管理控制

在项目施工阶段，应从材料的采购、运输、使用、存储及回收方面做好市场价格调研，强化监督、提高施工工程材料所有环节的透明度，控制施工材料价格,节约施工材料消耗。 在施工过程中，应严格执行材料消耗定额，推广使用降低材料消耗的新工艺和新技术，做好余料回收；控制施工项目的其他相关费用。 项目其他相关费用开支应严格控制在成本定额范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度,定期分析检查执行情况，严格控制支出项目、数量，确保项目成本定额目标的实现。

2.4.3 及时办理竣工决算，保证应收账款尽快回笼

施工企业在施工项目接近完工时，应提前积极做好项目工程技术资料的收集、整理、归档工作。 在竣工决算阶段，项目部核算人员应对有关决算资料的信息和数据进行分析、比较，确保工程竣工决算的合理性、经济性。 在工程竣工后，应及时进行结算，以明确债权、债务关系。 力争尽快收回资金,确保资金的安全，提高施工企业的资金流动性和到账率，减少坏账损失。

2.4.4 建立健全项目成本业绩考核指标体系和奖惩制度

成本管理的成果不仅与管理者的管理水平有关，还与企业的考核方式和奖励方法有关。 建立项目成本业绩考核和激励制度的意义就在于用恰当的方法去考核和激励各级管理者，去更好地履行成本管理职责。 成本业绩考核和激励制度应包含在工程项目内部成本责任合同中，且在合同中应对成本责任方式、承包人经济和责任指标、奖罚方式及兑现办法等进行详细的说明。 当前，应着重从以下环节入手。

（1）完善对工程项目的业绩考核体系。 企业业绩的计量指标，可以分为财务指标和非财务指标两类。 为了更合理地评价工程项目的成本控制业绩，除了安全、质量、进度、产值、工期等指标外，更要突出经济效益指标。 所以应增加成本利润率、成本降低率、上交款完成率等指标,以保证工程项目利润的实现。 完善各工区的激励和约束机制，在内部预算确定后，明确项目经理层和各作业工区的效益责任，同时，做好经济责任的考核，严格执行既定的奖惩措施。

（2）建立亏损单位的责任追究制度。 施工企业应明确规定，对由于项目经理及其他管理人员的自身原因或管理不善等原因造成的亏损，要追究责任。

2.5 全面成本控制

工程项目的质量控制就是为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。 影响工程项目质量的因素有很多，通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境五个方面。 工程项目的质量控制，应当是全面、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对这些因素进行控制，以保障工程质量。 工程进度控制是对工程项目从策划、决策开始，经设计与施工，直到竣工验收、交付使用为止全过程的控制。 为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时间运作而开展的有关监督管理活动。

施工成本控制应力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，项目实际投资不超过计划投资。 在对工程成本控制的过程中，应协调好与质量和进度控制的关系，做到3 大控制的有机结合。 当采取限额设计进行工程成本控制时，应力争使实际的项目设计投资限定在投资额度内，同时又要保障项目的功能、使用符合质量标准。 这种协调工作在目标控制过程中是绝对不可缺少的。

3 结语

施工企业成本控制是一个涉及全员参与的控制系统，涉及企业经营管理的全过程，它要求在施工前做好预算，在施工中各部门密切配合、实物控制与资金控制相结合。 在施工后，及时反馈、纠偏，以利于未来更好地开展工作。 只有对施工企业成本控制有更深入和全面的了解，才能帮助企业提高管理效率和竞争能力，实现企业赢利的目标。

[1] 中国注册会计师协会. 财务成本管理[M]. 北京：中国财政经济出版社，2011：570.

[2] 吴大军. 管理会计[M]. 北京：中央广播电视大学出版社,2006:384-385.

[3] 中国注册会计师协会. 公司战略与风险管理[M]. 北京：经济科学出版社, 2011:343.