电力企业在信息化建设中存在的问题探讨

李志峥，王 璐

（山西电力职业技术学院，山西 太原 030001）

0 引言

企业信息化是指在企业作业、管理、经营、决策等各个层次、各个环节和各个方面，采用现代信息技术，特别是信息网络技术，通过信息资源的深开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程[1]。信息化管理能够完成传统手工管理所不能完成的事情，使管理有“法”可循，使信息实时“通”畅，使管理“快”速应变，使管理精“细”化，使决策者得到“准”确的参考信息，并“强”化供需链，从而提高企业竞争力。企业资源计划管理系统ERP（Enterprise Resource Planning）是目前最先进的信息化管理系统。其核心就是要借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程，从而实现企业机构扁平化，提高企业应变能力，实现企业集约化管理模式。

近几年，为了提高企业自身的管理水平，增强国际竞争力，我国许多企业纷纷引进ERP项目。实施ERP后，部分企业收到良好的效益，但很多企业实施效果并不是很理想，为什么我国在企业管理信息化建设上步入了进退维谷的境地呢？电力市场的形成，使得电力企业必将向商业化的方向转变，并将参与到激烈的市场竞争中来。电力行业资金、技术、人员密集的特征，电力交易、运行对信息化的高要求，都在昭示着，电力企业很难绕开ERP。

1 ERP实施过程中存在的问题和难点

陈启申老师在《成功实施ERP的规范流程》中曾提出：“成功实施ERP的规范流程就是知理、知己、知彼、知用。所谓知理是要既知其然，又知其所以然；知己是要重视分析，明确企业需求；知彼是要针对问题，寻求解决方案；知用是深入应用，实现战略目标”[2]。本着这一理论分析得出目前企业在ERP实施过程中存在的问题和难点主要体现在以下几个方面。

1.1 对ERP的认识不全面

什么是ERP？究竟为什么要实施ERP？实施ERP应该采用怎样的方法和步骤？等等，这一系列问题在实施ERP之前都应该有一个全面的了解，但现在很多企业在启动ERP项目时都比较盲目，并认为实施ERP是一个单纯的IT项目，并把项目的牵头部门定位技术部或信息中心。使得管理和技术相脱节，这是违背ERP管理的核心思想的，这些都会导致项目不能有效实施。必须清楚地认识到，ERP既不是软件，也不是管理软件的代名词，更不是包治百病的灵丹妙药。ERP的核心内容是规范流程，是一项深化管理改革的项目。企业管理需要解决的问题是千差万别的，所以ERP的解决方案也需因人而异，而不能千篇一律。

1.2 对企业自身认识不够

在实施ERP过程中，企业主体应该明确企业自己想要做什么？即企业实施ERP的目的是什么？只有目的明确，实施目标才好确立，企业才可统一主体意识。另外，实施ERP是存在风险的，这些风险可能是思想认识上的混乱带来的，也可能是组织工作无序造成的，更可能是由于实施方法的不当引起的。这些风险的防范也必须要企业明确定位，在明确实施目标的基础上才能有效地防范。

1.3 在实施ERP的选型上出现问题

ERP项目是一个庞大而复杂的工程，不是由企业自身就可以独立完成的，需要实施方的参与，这个实施方有可能是ERP的软件生产者，也有可能是软件的中间商。随着ERP的广泛普及和应用，ERP软件企业也与日俱增，这就存在一个选型的问题。首先，在选型前企业内部应先成立一个合格的选型班子，他们应具备ERP基础知识，熟悉管理业务流程和一定的信息技术，能秉公办事，不损公肥私等等。然后是具体的选型，需要了解同行业用户的应用情况，多访问几家软件公司，带着问题观摩他们的演示，必要时请咨询公司参与，也可用自己企业的数据上机操练看是否符合自身企业的需求。在众多的企业中选择能满足自身需求的合作者，也是实施ERP成功的主要方面。

1.4 实施上线后误把起点当终点

上海三菱电梯公司对ERP的成功这样的比喻，“认为选型合理是成功的第一步相当于10%成功，走通系统流程也只是20%成功，做到人人在用，也就是所谓的上线，只能是成功的60%，只有学会用系统提供的信息进行正确决策，改革不合理的业务流程，见到效益，实现预期的目标才能算100%的成功”[3]。由此可见，系统上线就称ERP实施成功了是一种误把起点当终点的表现。要知道，ERP是个复杂的集成信息管理系统，它的长期成功，完全取决于企业能否坚持做那些简单但极为重要的事情。

2 山西省电力公司ERP项目的实施

2008年10月20日，根据国家电网公司SG186工程的部署和要求，山西省电力公司分试点和推广两个阶段全面启动ERP项目建设。山西省电力公司借鉴其他网省公司先进经验，以及结合山西实际，制定了周密详细的实施计划，确保ERP系统如期、保质地上线运行。

2.1 形成上下联动的工作平台

山西省电力公司把ERP的实施作为一项强化集约化管理的突破口和实现信息化发展的战略性项目。全公司上下齐心协力，为确保项目按时、保质上线而努力。相关部门组建了由副主任牵头、相关处长及专工构成的业务骨干队伍。大家以大局为重，加强跨部门、跨单位之间的沟通协作，解决了ERP系统建设过程中遇到的各种难题。公司按照“组织健全、职责到位、归口管理、统一协调”的原则，严格落实责任，形成了上下联动的工作平台。

2.2 构建独具特色的业务流程

ERP蕴含现代化的企业管理理念，其主要宗旨是将企业的各方面资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等方面）进行科学地计划、管理和控制。为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供一种管理手段。

山西省电力公司ERP项目采用的是SAP公司的MySAP ERP解决方案，SAP ECC是SAP公司MySAP ERP解决方案的核心，是一个基于客户/服务器结构或浏览器/服务器结构，开放、集成的企业资源计划系统。其功能主要覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理等方面，主要包括财务会计、管理会计、资金管理、项目系统、销售分销、物料管理、工厂维护、生产计划、质量管理、人力资源管理等模块。

ERP的实施通常分为项目准备、业务分析、业务蓝图、系统实现、上线准备、上线支持六个阶段。其中从业务分析到形成较为完善的业务蓝图是项目实施最复杂也最困难的阶段。其主要内容包括项目目标明细化，确定基本系统的范围，确定项目的详细实施计划，确认业务需求，确定企业组织结构及业务流程等。在这一阶段山西省电力公司组织了380人次的现场调研，开展了上百次业务研讨。通过对35个场景脚本的模拟和真实数据验证，优化了ERP系统构建。该项目流程覆盖广，流程总数超过330个。

以资产设备管理PM（Production Management）业务为例，该模块的核心是要实现设备资产同步管理和维修过程精细化管理。本着这一核心内容，项目组为该模块制定两组共26个工作流程，如表1、表2所示。

表1 PM主数据维护流程

表2 PM工单维护流程

图1 生产设备计划检修工单计划

根据每个具体的流程图，如图1所示建立的ERP系统，对原有的工作方式进行了改进，比如上线后，需要及时在系统内创建年度计划中得到审批的维护工单；物料归口由物资部门采购，生产运行单位提出物料需求；抢修作业需要事后在系统中补相应的工单，设备的信息查询可以通过系统报表实现；设备维护的费用计划和控制通过系统实现，超出预算需要采取特别的流程进行费用调整等。既规范了工作流程，基础数据得到全面的收集和整理，数据的完整性和真实性将大幅度地提升；而且设备资源通过集成化管理和统筹调配得到充分利用，减少了多购重储造成的资金占用，促进降本增效；通过对产品库存信息的实时掌握和设备状态的动态获取，可以更加灵活地调整生产和维护计划，以便快速响应和满足需要；信息的传递效率大幅度提升，信息不对称的现象得到改变。

2.3 扎实推进数据清理工作

系统上线后，运行ERP系统需要及时、准确、完整的数据。有了正确的数据，ERP系统才能正常运行，企业才能实现信息集成和信息共享。所谓“三分技术，七分管理，十二分数据”。要想做到这一点，数据清理工作就成为上线后的首要任务。对于一个大型企业来说，数据量是相当可观的，需要大量的人员完成这项工作，而且，数据是需要经常更新的，如果这些工作人员不能够在思想上认同ERP，那么造成的损失也是可想而知的。由于认识到这一点，所以在面对涉及面广、工作量大、任务艰巨的数据清理工作，山西省电力公司项目组及早动手，多次召开会议专题研究，提前安排部署。按照项目推进时间节点要求，明确数据清理范围，静态数据清理与动态数据清理完成时间以及数据转换等相关工作。各单位建立数据清理组织机构，将数据清理工作部署到各直属单位，县、市支公司，确保系统上线后即有“绿色”、“健康”的数据。

2.4 最终用户培训集中有序

项目组把转变思想观念作为推进ERP项目建设的关键。项目组在山西电力新闻网、《山西电力报》等媒体上开辟了专栏，建立了ERP项目专门网站，制作了系列宣传展板，并印发ERP宣传册。干部员工通过这些途径了解、掌握了ERP相关知识和项目进展情况，增进了对项目的理解和支持。另外，培训是宣传和普及新管理思想和观念的一种有效手段，也是ERP项目实施的一个重要环节。山西省电力公司是一个比较庞大的企业，涉及人员上千人，且地理位置比较分散。该公司结合实际，派出30多个培训教师，采取分片区、分期、分批地对系统进行整体讲解和分模块演示，并针对学员计算机基础知识和应用能力参差不齐的问题，采取集体授课与单独辅导相结合的方式，加深对ERP系统的理解，提高实际操作能力。

3 结束语

信息化建设的难度比较大，不仅需要对用户进行软件操作培训，更重要的需要对企业进行业务流程重组，这是企业管理软件实施的重要步骤；另外，信息化建设是一个耗费时间、人力与资金的过程，对于电力企业这样的大型企业来说，实施需要花费3～5 a的时间，其费用也是相当可观的；还有信息化建设将改变和优化业务处理过程，它对企业管理会产生很大冲击，其中包括对竞争决策的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定等等。这些变化从长远来看对企业以及企业里的每个员工都是有利的，但在短期内可能某些人员的利益将受到损害。如何宣传企业信息化，让每个员工能够理解，并参与信息化建设中这都是目前面临和需要解决的问题。总之，信息化建设难度虽然比较大，但只要能够认识到问题的所在，并加以有效地解决，信息化建设也一定能够成功完成。

［1］ 潘明惠.信息化工程技术回答200题［M］.中国电力出版社，2005.

［2］ 陈启申.成功实施ERP的规范流程［M］.电子工业出版社，2007.

［3］ 赵颖.初探印刷企业信息管理系统建设［J］.科技资讯，2006（31）：228-229.