电力企业实施企业资源计划应注意的问题

晋丽婷，房 玲

（1.山西省电力公司超特高压分公司，山西 太原 030006；2.山西省电力公司直属单位会计核算中心，山西 太原 030001）

0 引言

随着信息技术的发展，企业信息化已成为企业降低成本、提高效率、整合资源、获得竞争优势的重要手段，是支撑企业发展的战略问题，更是支撑企业管理创新的关键。

A电力公司企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning） 系统采用了德国思爱普SAP（System Application Production）公司的企业资源计划系统，历时1 a完成建设。企业资源计划财务子系统完成了历次月结并与原财务系统进行了对账。目前，企业资源计划系统运行稳定，在企业资源计划系统中已完成年终决算工作。

1 ERP系统组成

ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台[1]。在ERP系统内部，有财务管理、设备管理、物资管理、项目管理、人力资源管理等几大模块，其中财务管理模块为核心，各业务模块均通过集成的方式将信息实时传递给财务管理模块。

2 ERP在A电力公司的应用

为更好地适应公司集约化发展，A电力公司决定实施ERP，力求通过企业级信息集成和共享，实现企业整体的信息流、物流、资金流和业务流的有机集成。

2.1 A电力公司的概况

A电力公司以电力生产、建设、调度、经营及电力规划研究等为主营业务，承担着3 000万人民和广大电力客户的电力供应任务，肩负为经济社会发展提供电力保障的基本使命。

2.2 ERP在A电力公司的组织架构和主数据

2.2.1 组织架构

A公司ERP采用一个公司代码，多个利润中心方案，并基于SAP标准权限控制与增强出口对权限控制功能进行重点设计与补充开发，以保证各单位数据隔离、上级单位可对下属单位数据审查的功能。

2.2.2 主数据

对于全省统一的组织机构、会计科目、客户、供应商等主数据由省公司集中审核并维护；对于各单位独有的员工、内部订单等核算对象由各单位自行维护。其中员工主数据通过客户主数据增强出口，开发实现对利润中心的权限控制；内部订单通过按单位设计订单类型方式，实现内部订单按利润中心权限控制与编码连续性。

3 电力企业实施ERP应注意的问题

如何通过ERP实施来推动电力企业管理的规范和创新，结合A电力公司ERP实施经验，提出以下几个关键点。

3.1 充分认识ERP实施的难度

近几年，为加快企业信息化进程，ERP受到越来越多企业的关注，但统计显示ERP系统应用成功率不到30%，甚至更低。因此，企业对ERP实施的艰巨性、长期性、困难性必须有充分认识。ERP的实施对企业来说是一场大的变革，它不是一个简单的管理软件，它的精髓是一种管理思想[2]。ERP的实施，是企业业务流程、职责权限重新优化调整的过程，因此，需要单位最高领导的亲自主持，需要全体员工管理理念的转变。

3.2 优化组织机构

ERP管理理念的核心是流程管理，它与一般企业现行的条块管理、部门管理不同，为了保证ERP的顺利实施，企业应在实施前调整和优化组织机构，使组织机构更符合流程管理的要求。

这点对于集团公司尤为重要，组织机构在实施前统一规范，建立清晰明确的组织机构，可以降低实施成本、缩短实施工期。很多企业由于在实施过程中才陆续调整组织机构，组织机构每调整一次，系统配置、业务流程就得调整一次，导致重复性工作占据很多时间和人力，无效投入占据了很大比重。

集团公司根据业务类型，统一规范每类分子公司组织机构后，只需在每种业务类型公司选择一家作为试点，集中开发部署。在试点公司运行稳定后，由于具备相同的组织机构，较容易在集团全面推广，这样可以避免多头开发，节约企业资源。

3.3 重视业务流程的优化与重组

ERP系统的优越性在于可以把先进管理方式固化在系统中，减少人为干预，保证管理层管理理念、管理模式得到严格执行，因此，ERP系统中业务流程的科学性非常重要。但对于任何企业来说，在现有的业务流程中都多少存在一些不合理的地方，如果不首先对这些不合理的流程进行彻底改造，仅盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施就失去了意义，它不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。因此，实施ERP系统前，企业应以流程管理的理念对业务流程进行优化与重组。

3.4 选择合适的咨询公司和咨询顾问

ERP的实施是一个艰苦卓绝的过程，因此，选择合适的咨询公司和咨询顾问至关重要。项目实施中顾问由咨询公司直接指定的，结果有大量年轻的、缺乏工作经验甚至对自己的系统不够熟悉和了解的顾问出现在项目中。他们没有能力帮客户做管理需求的分析、业务流程的优化等核心工作，只是帮客户做一些产品模块的培训工作，介绍些产品功能，而不是去指导客户如何优化企业的业务流程、提升企业的管理水平等方面的工作。因此，签订合同时企业应对顾问的资历条件作出明确规定，以便选定的合作伙伴能提供更好的专家和实施力量；此外，应由公司高级管理人员和熟悉ERP系统的专家组成考核小组对项目的关键顾问应进行笔试面试，一定要确保顾问对企业所处行业了解，有丰富的相似项目实施经验，对公司的实施目标的理解程度和工作经验符合要求。

3.5 注重对全体人员的培训

ERP的实施必定对原有管理体制产生强烈冲击。管理人员权限的重新分配，企业内部信息和利益共享等敏感问题，会遭受来自各反面的抵触情绪，因此，只有获得管理者的共识，员工的认同，才能顺利实施。在实施前及整个实施过程中应当让员工及时了解ERP软件的原理及将给企业带来的管理优势，组织企业各层次管理、业务人员进行有针对性的培训，使员工尽快转变工作角色，适应新系统管理需要，减少系统实施阻力。

3.6 高度重视期初数据清理质量

期初数据整理的好坏，直接决定了ERP系统的顺利应用及管理质量的提升，应高度重视。企业应首先与顾问讨论制定新系统相关基础数据，如资产、供应商、员工数据的具体标准，在保证数据满足现有管理需求的基础上，可适当考虑企业未来管理的需求。在标准明确后再组织相关业务部门按照新系统的管理要求对以前业务数据查差补漏。

数据清理是ERP实施的重点环节之一，企业要提供足够的时间和人员保障，必须对这些数据进行认真清理，严格审核。不能为追求眼前实施工期，降低数据质量。在系统上线阶段很多数据可以实现批量导入，而上线后很多操作要手工逐个录入，工程量会成倍增加，因此，将数据规范放在上线后只会事倍功半，耗费员工更多的精力，造成员工对系统的抵触情绪，影响系统的顺利应用。

3.7 确定并行时间的合理性

新旧系统并行虽然比较稳妥，但如新旧系统并行时间过长，对新系统的实施非常不利。对于ERP这样大规模的软件，工作量是巨大的，同样性质的业务要重复输入两遍，再进行数据、报表核对，这不简单是原有工作量的翻倍。超负荷的工作量容易产生负面情绪，再加上人们天生对新事物的抵制心理，长时间并行对于新系统的实施以及深化应用很不利。因此，实施单位在并行3月—6个月后，应尽快甩掉包袱，轻装前进。

3.8 认识深化应用的重要性

如果企业选择国外的ERP软件，那么成功上线并不等于上线成功。由于国外软件开发思维与国内存在很大差异，且国外ERP软件在翻译上存在很多问题，导致在ERP应用初期员工的大量精力用在熟悉系统、学习系统方面。应用ERP系统关键是如何应用系统先进功能优化企业管理、为企业管理提供更多信息，因此，ERP系统上线后，应用2～3 a的时间来完成深化应用，以保证ERP能为企业发展发挥真正作用。

4 结束语

ERP无论是在中国还是在世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。随着我国电力体制改革的不断深入，世界电力市场竞争的不断加剧，效益高、成本低、市场响应快、服务质量好的管理模式必将成为电力行业追求的目标，ERP的实施势在必行。如果企业仅想通过一个软件的实施，一个信息平台的建立就实现企业管理的飞跃，从根本上解决企业所面临的问题，那必导致实施的失败，投入的浪费。因此，应注重在实践中探索我国电力企业实施ERP的合理方式，引进国外先进的管理思想和信息技术，以促进和提高电力企业的管理水平和经济效益，使我国电力企业更具有竞争力。

［1］ 罗鸿，王忠民.ERP原理设计实施［M］.电子工业出版社，2003（1）：20-25.

［2］ 何军.企业ERP系统实施的基础条件分析［J］.商业时代，2009（6）：42-43.