生产现场管理不容忽视的关键点

张彩兰，安 雯

(吕梁供电分公司，山西 吕梁 032200)

管理层通常会根据现场实际制定各种规章制度、重点措施，努力弥补和完善现场可能出现的管理的不力、不足，以有效防止人的不安全行为和消除物的不安全状态，实现经济效益的最大增长。但现场工作中，这些管控制度是否能真正渗透到现场管理的方方面面，并有效指导现场全过程工作，一些关键点的控制是不容忽视的。

1 现场管控制度的落实策略

现场管控制度的有效性，即是全面引领执行者按照管理者的意志前行。而这种“引领”绝非靠“强制”来实现，而应该在“人性+制度”的原则下做文章。

首先，应在落实方法上勤思考。目前，在管控制度的落实上，“以文件传文件”的情况屡见不鲜。如管理层专责人变成了管控制度落实的“二传手”，根本没有将代表管理者意志的管控制度用心“加工”成执行层容易吸收的可操作指令，加上理解的差异，执行过程中的跑冒滴漏，使管控制度的执行效果不尽人意，这种“二传手”式的落实方式最终只能视为管理层推卸责任的另一种形式；而执行层也不会或者说没时间细细地去阅读理解，使规范的规章制度、完善的管控措施只能落实在纸上。要改变这种局面必须在落实方法上找准定位，管理层专责应该将上级文件制度转换成结合本单位实际且便于现场执行的精炼语言导入执行层，如将《春检工作手册》及《现场作业指导书》的关键要素要点，摘录于简易便捷的阅读卡片置于相关场所，循循善诱地持续牵引现场工作人员的思想与行动，同时补充和完善春检现场“小黑板”的作用等。

其次，在执行方法上要换位思考。曾在现场听老师傅讲过“一个干三个看……”，目前现场存在真正干活的人相对减少，加之现场管理层代表与执行层操作者间缺乏必要的沟通与交流，或者没有站在平等和相互尊重的角度开展工作，使得现场执行层操作者心里失衡或盲目应付，致使安全和谐的现场氛围中潜藏了人为的危机因素，一旦累积暴发将严重影响安全生产目标。

第三，“四不放过”应从管理者、执行者、事故处罚和预防4方面完善并落实制度，积极主动扭转将事前管控制度变成事后处罚条款的局面。

2 各级责任制的落实

对于责任制落实的有效性，绝不能以听汇报或看材料(台账、记录)来定结论。只有深入到各级工作现场，查看现场实际情况并与相关人员交流，才能掌握责任制落实的深度与广度及落实过程中存在的不足，及时发现和堵塞隐性及浅显的不安全漏洞，从源头上扼制不安全苗头，防患于未然。

3 安全奖罚制度的落实

应在加强生产人员整体业绩考核的过程中，与俱乐部管理球员一样，谁进的球(成绩)应记在谁的名下，以作为一种精神鼓励。因为在赛场(生产过程)上风险和荣誉共存，而伤痛的风险(不测与意外)是球员(生产者)个人承担的。虽然每个赛季的每场球赛中得分是共同的，但至少在球队内部大家都明白：成绩的取得自己占了多少份额。只有分清每一个的作用，才能真正做到奖罚分明，形成“安全生产人人有责”的良好局面。

4 安全风险防控制度落实

应该以制止、纠正和控制现场不安全因素为主要内容，在“三不伤害”、“四不放过”全过程贯彻落实的同时，分别记录每一个人在工作中的功与过，或用“方格法”把全过程工作用加以细分，并记下每一个人在细分工作中的功与过。因为对于工作多的人往往很难避免失误，而工作少甚至不干活的人失误当然就少。试想：如果一个勤奋工作的人，由于一次安全失误不但在肉体上经受痛苦，而且在精神上更是因粗犷的“一票”否决带来重创的话，带来的后果是什么呢？那肯定是会象不干或少干活的人一样，推诿工作、偷懒、消极怠工。久而久之组织团队会出现什么状况也就可想而知。

因此，应该在“安全风险防控制度落实”的执行策略上下功夫，将一个人的“功与过”分段切片地进行细分，论功行赏、论过行罚，让受罚的人在诚心反思自己错误事实的同时，依然保存那一份工作热忱和积极性。正如“政策和策略是党的生命”那句语录所揭示的，各种政策(制度)的贯彻执行一定要讲策略(方法)。

5 安全管理应该善于发现问题

要善于发现问题，并积极主动地把反思文化贯穿于生产管理的全过程，达到超前预防和有效控制的目的，绝不能“掩耳盗铃”。

出现问题并不可怕，关键是怕问题累积后阻塞正常工作的运作，最终酿成事故。

发现问题的方法有以下3种。

(1) 及时主动地征求各类检查来访者(包括上级检查成员)的意见和建议。因为一般来讲，外来有经验的同行是最能发现问题的。

(2) 建立信息交流平台，经常开展工作反思活动(每月至少1次)，并有详细记录作为备忘。对于存在的不足应加以改进，并在今后的实际工作中引以为戒。

(3) 调动和发挥团队的作用，依靠大家的力量及时发现问题，并把一些事故预想循循善诱地输送给生产员工。同时在解决问题和事故预防的过程中积极发挥各级领导层的带头作用(以身作则)。

6 提高基层领导及生产管理人员的整体素质

基层领导及生产管理人员的整体素质非常重要。这2类人员必须懂管理、会管理，知道面对自身所处的岗位，应该怎样去开展工作，只有这样才能有效达到预期的目标。与此同时，应将有关安全的思想与言行潜移默化地传递给生产一线人员，促使大家对安全生产重要性有高度而清醒的认识。应经常开展专业之间交流，因为任何人所掌握的知识都不可能很全面。作为基层领导及生产管理人员都应明白自己的长项与缺项，应根据工作需要及时、用心地取他人之长补自己之短。只有做好以上工作，安全管理氛围才会在基层领导及生产管理人员的带动下持续提升。

7 全力打造适合企业自身的安全文化

美国学者戴维•科利斯在《创建公司优势》一文中称，任何一种战略，即使其成就再辉煌，也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点，都在不同的背景下运作，都有基本不同的资源类型。为此，要求全员、全过程加强安全知识学习，特别要重视对各类电力事故通报、简报的学习，并且每月至少开展1次认真、积极地对本月生产工作的“回头看”活动，及时发现和堵塞安全管理中的漏洞，让各项生产活动在严密而坚固的安全管理护卫下顺利完成。

8 变现场检查调研为督查指导

针对所查项目和查出的问题，检查者应进行现场指导或共同探讨，从而为建立坚实的安全文化氛围提供良好的交流平台，同时组织检查的上级部门也能通过检查所获得有效的真实信息来制定今后的工作重点。

作为上级部门组织的检查组，其人员结构都是来自各地区的专业优秀人员，对于被查单位的全体员工来讲，如果能够在检查过程中听到他们的意见和建议，应该是受益非浅的。而对于组织检查的上级部门来讲，其效果是在通过检查了解基层工作情况的同时，站在上级标准要求的高度对基层单位的安全情况进行摸底，以达到持续改进的目的。

现场管理并不是将制度装订成册束之高阁，照搬云游取得的“外来经”。这样的现场管理做法只能是“金玉其外， 败絮其中”，其后果是看上去“了得”，实际上是“了不得”。必须要结合生产现场实际，全方位改变对现场管理的心智模式，使安全意识在全员全过程的生产活动中持续有效地全面渗透，使现场管理真正牢固地驾驭现场生产活动的各个环节。