事业部制:巨型大学组织管理的有效选择

谭 涛

(湛江师范学院教务处,广东湛江524048)

事业部制:巨型大学组织管理的有效选择

谭 涛

(湛江师范学院教务处,广东湛江524048)

克拉克·克尔率先提出了“多元化巨型大学”概念。美国巨型大学组织管理的成功经验便是采取了事业部制的组织管理结构。事业部制的组织结构具有决策主体多元的领导体制、管理权利下移的管理模式及学术权利与行政权力共生共存的特征。构建科学合理的事业部制组织结构,是我国巨型大学组织管理的一种有效选择。

巨型大学;组织管理;事业部

巨型大学一词,是以克拉克·克尔于1963年在《大学的功用》一书中提出的多元化巨型大学(mul2 tiversity)这个概念为标志的。克尔称大学为“知识的生产者,批发商和零售商”,为若干不同的对象服务。[1](P12)随着高等教育的发展,巨型大学的概念、规模等发生了很大变化,从一定程度上可以说,巨型大学的组织管理将成为决定其生存与发展的关键。纵观世界各国大学的组织管理,美国巨型大学的组织管理是成功的典范,它最大特点就是采取了事业部制组织结构。

一、美国巨型大学的组织管理特点

美国巨型大学的组织结构是采取了事业部制的组织结构,或称联邦分权制。是以工作性质与内容为基准进行部门划分和组合而形成的组织结构。事业部制组织的主要特点是“集中决策,分散经营”,即在集权领导下实行分权管理。这种事业部制组织结构,在美国巨型大学组织管理中具有以下特征。

(一)领导体制:决策主体多元的委员会制

美国巨型大学的领导体制普遍采用委员会制。委员会制的主要特点是组成成员多元化和决策主体的多元化。[1](P80)加州各方要员代表了加州社会、经济、政治及文化发展的各个方面,他们在加州大学评议会中的作用不可低估。事关大学发展的重大决策问题都是由集体做出,不是校长或董事长凭个人主观臆想决定的。

(二)分权管理:权力重心下移到学院(或分校)

“权力问题是管理的核心问题。[2](P314)”就美国的巨型大学而言,大都具有分权管理的特点,权力重心下移到学院(或分校),分校相对独立:从纵向权力配置来看,事业部结构通常采用有限垂直分权(同等垂直分权)。比如哈佛大学的治理名言是“各人管各人”。哈佛大学实行校、院、系三个层次两级管理,学校内部的决策权是相当分散的。

(三)组织模式:行政权力与学术权力共存

在巨型大学中存在着围绕资源配置与管理和行政事务形成的由非学术人员控制和管理的组织结构;围绕知识体系和学术事务形成的、由教授控制和管理的学术组织结构,是行政权力与学术权力共存的“双重组织模式”。双重权力的存在,使系属的社团性机构和行政人员之间必然互相监督,也使行政官员和教授团体必须在这种二元结构中寻找分工和合作的权限。[1](P97)

二、我国巨型大学组织管理中存在的问题

我国巨型大学是在20世纪90年代初期开始出现,它产生的主要动力是:我国高等教育处于大众化的发展阶段,高等学校规模高速扩张;国家大力推动高等学校的管理体制改革,在政府的推动下将同一个地区的多所单科性院校合并组建为综合性大学。我国的巨型大学与美国巨型大学的组织管理相比,主要存在着以下问题。

(一)决策主体单一

合并初期,为了尽快理顺内部关系,实现实质性合并,各高校必须遵照教育部“五个统一”的要求进行机关结构的合并和管理制度的统一制定,实现“统一的学校主体、统一的机构和领导、统一的管理制度、统一的发展规划、统一的学科建设。”如此高度统一,决策权都掌握在学校总部的行政人员手中,决策主体单一,其他利益相关者根本没有机会参与学校决策,更不用说校外人员的参与,这样的方法做出的决策很难兼顾各方面意见。

(二)过于集权,学院(或分校)自主权很小

由于巨型大学管理层推行集权管理,将权力高度集中于学校一级和各职能部门,学校高层做出各种决策。从管理决策的角度看,管理权力的集中有利于标准的统一和政策的贯彻。但是,如果过分集权,管得过死,容易造成机制僵化和运转不灵,扼杀管理客体的积极性和创造性,出现下级事事请示、领导件件落实的局面,学校领导穷于应付各种事务性管理工作,没有时间和精力进行学校发展战略研究。

(三)学术权力式微

尽管随着巨型大学规模的不断扩大,院一级的学术权力有增大的趋势。但总体而言,学术权力式微。学术权力仍然是大学组织中一个生态环境极差、地位极低、影响极弱的因素。学术权利的这种生存状态不仅严重影响了我国高等教育质量的提升及其功能的发展,还影响了学术权力在大学管理中作用的发挥,更影响了学术本身的发展。[3]

三、事业部制组织结构对我国巨型大学组织管理改革的借鉴

虽然不同的历史文化传统和不同的现实国情决定了我国巨型大学的组织管理必然有别于美国,但是美国巨型大学的组织管理无疑可以为我国巨型大学组织管理的调整与改革提供有益的借鉴。可以说,借鉴美国巨型大学的“事业部制”组织结构是我国巨型大学组织管理的一种有效选择。

(一)成立党委领导、校长负责的董事会,建立利益相关者参与的决策机制

大学是一个典型的利益相关者的组织,政府的教育行政管理人员、校长、教职工、学生、毕业校友、当地社会公众以及市场(用人单位)相关人员等都与大学生存在利益关系。因此,结合美国巨型大学事业部制的领导体制,可以在我国巨型大学中成立党委领导、校长负责的董事会,董事会的组成成员力争多元化,尽量保证董事会中各利益相关者的合理比例,建立利益相关主体共同参与的决策机制,各项决策应考虑利益相关者的权益,使大学的决策在诸多利益主体之间寻求一种平衡。具体应做到:第一,政府不再通过行政命令直接干预大学内部事务,而是由政府派出一定人员参加大学的董事会,作为一个重要的利益相关者参与大学董事会实现政府目标和意图,从而影响大学的行为。第二,董事会在党委的领导下工作,增加各方利益相关者代表,对学校决策的制定进行评议监督。第三,发挥学生在选课、选择专业、选择教师等方面的自主作用,同时发挥好对学校决策提供建议和监督作用。第四,发挥社会公众和市场(用人单位)对高校人才培养目标、专业与课程设置、高等教育质量的监督、反馈作用。

(二)实行学校宏观管理、学院分权管理的模式

学校总部实行宏观管理,权力重心下移到各个学院(或校区)的分权管理,各二级学院集教学、科研和行政于一体,在学校规章制度制约下,学院可根据学校的总体发展方向,制定本学院的中、长期发展规划和目标,享有相对的人事、财务和办学自主权,在学科建设、人才培养、科学研究、机构建设等方面充分发挥二级管理单位的积极性和创造性。

(三)构建行政权力和学术权力分工合作的双重组织模式

巨型大学由于在校生规模庞大、校区多、事务繁杂,这在无形之中增加了管理的幅度,也增加了管理的复杂性。如果管理者仍未采取有效措施应对,还是停留在管理小学校的思路上,仅仅依靠行政权力对学校行政事务和学术事务全权处理,事事亲力亲为,将导致管理效率低下。对大学这样一个特殊的学术组织,学术是大学存在与发展的根本,应正视学术权力的存在,健全和完善学术管理机构;将学术事务与行政事务适当分开,做到既分工又合作,构建双重组织模式;重视学术管理的组织程序与运作方式的建设和运用。

[1](美)克拉克·克尔.大学的功用[M].南昌:江西教育出版社, 1993.

[2]潘懋元.多学科观点的高等教育研究[M].上海:上海教育出版社,2001.

[3]薛家宝.试论高等学校学术管理[J].江苏高教,2003(4).

责任编辑胡号寰 E2mail:huhaohuan2@126.com

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1673-1395(2011)06-0063-02

2011204209

谭涛(1980-),男,湖南邵阳人,硕士研究生。