城市商业银行跨区域发展模式及跨区金融市场吸引力评估模型初探

张帆

在利率尚受管制的前提下，中国城市商业银行的盈利能力在极大程度上取决于其扩张能力的大小，跨区发展有助于城商行通过扩大异地信贷需求、增加中间业务和网点收入，实现业绩增长，并降低非系统性风险。本文即意图通过分析我国城商行现有跨区发展的主要模式和特点，得出对于城商行跨区域发展的一些普适性的结论；并通过构建跨区域金融市场吸引力评估模型，帮助城商行理性选择开设异地分行的最佳区域。

一、跨区监管政策——把握现有政策良机，尽快实现跨区发展

我国城商行跨区监管政策经历了2004年之前的“限制跨区”、2004年之后的“扶优限劣”两个阶段后，已经于2006年步入了“允许跨区”的政策时代，银监会放宽了城商行的跨区准入条件，城商行在市场和自愿原则下可以设立异地分支机构。2006年4月，上海银行宁波分行正式挂牌开业，成为全国首家城市商业银行跨地区分行。随后，北京银行、南京银行、宁波银行等基础实力较好的城商行纷纷跨区圈地，短短几年时间里，城商行跨区域发展如火如荼。

城商行的跑马圈地是在内外部压力共同作用下的必然结果，商业银行发展到一定程度，必须依靠规模效应取得突破。在现阶段跨区发展尚未被限制之前，城商行应在自身管理能力和人财物等条件允许的情况下积极筹谋跨区发展，抢占先机，夺取优势资源，在经营规模上快速超越同业对手，以实现在未来某天跨区发展政策不再之时，已经成为借助跨区发展政策夺取阶段性胜利的王者，以“滚雪球”的发展方式不断领先于未成功跨区的城商行。因此，对于那些不甘心做社区银行且已经确立了区域发展战略的城商行而言，现在绝不坐以待毙，必须把握现有政策良机尽快实现跨区发展。

二、我国城商行跨区域发展的现状与特点

1.跨区发展的战略定位

从跨区发展的战略定位来看，城商行跨区发展可分为全国性和区域性两类定位模式。采取全国性战略定位的典型例子就是北京银行。北京银行现已经布局环渤海、长三角、中西部及珠三角地区，意图成为全国股份制银行。采取为区域性定位模式有南京银行、宁波银行，均是立足长三角，意图首先成为区域性银行，再谋更大发展。当然，跨区发展的战略定位的根基是城商行自身的资产实力和经营能力，目前也只有作为全国城商行领头羊的北京银行才有实力敢于确定全国性扩张的跨区发展战略定位，南京银行、宁波银行也并非没有全国性布局的意图，只是限于自身条件而必须先占据长三角的大本营，稳固根基。

表1 北京、南京、宁波银行异地扩张一览表

表2 城商行异地分支机构开设情况（截至2011.5.16）

（续表）

2.跨区发展的发展路径

从目前我国城商行跨区发展的扩张路径来看，主要呈现三大特点。

特点一，先省内后省外，先区域内后区域外。城商行一般把省内异地经营作为跨区域发展的第一步，在稳定后如条件达标，则再开展跨省经营。当然，从目前的实际情况来看，城商行跨区域发展开始呈现出一种省内异地经营与跨省经营交叉的趋势，尤其是一些经营业绩较好的城商行。

特点二，抢占长三角、珠三角、环渤海等经济发达区域。不难发现，第一波的城商行抢占的主要是长三角、珠三角、环渤海等经济发达地区。31家已成功跨区的城商行中，有22家均选择了长三角、珠三角、环渤海三大经济圈，占跨区经营城商行总数的70.97%；19家实现跨省经营的城商行中，有15家位于三大经济圈，占跨省经营城商行总数量78.95%。究其原因，还在于三大经济圈在经济总量、金融产业、金融机构实力、金融市场规模、金融生态环境等方面具有明显优势，更适合银行的生存和发展，因此备受城商行青睐。

特点三，一线城市或经济发达地市是进驻的首选。目前，近80%的跨区城商行选择进驻一线城市，天津、北京、上海、深圳、杭州、宁波、南京等7大城市均有5家以上异地城商行进驻，成都、广州、福州、大连等城市也有2家以上异地城商行进驻。

3.跨区发展的业务模式

从跨区发展的业务模式和竞争优势来看，主要存在依托政府资源优势和依托自身业务特色优势两种模式。模式一是以南京银行、北京银行为代表的依托政府资源优势进行扩张，模式二是以宁波银行为代表的凭借中小企业业务优势，实施相似环境下的扩张。

（1）南京银行：依托政府资源优势。南京银行坐落于江苏省会，拥有良好的政府资源，在省内及长三角扩张过程中，新增信贷以依靠政府投资平台为主。南京银行在南京本地已经积累了较多的政府平台贷款经验，在跨区发展中，此业务模式的可复制性也相应较强，并且长三角区域地方政府的财力雄厚，未来南京银行的政府平台贷款风险也相应较小。

（2）北京银行：政府搭台、国企唱戏。北京银行依托央企及当地国企资源的优势进行异地扩张。北京银行之所以选择中西部地区（西安、长沙）开设分行，除考虑了在全国主要城市布点的因素外，还延续了在北京地区“政府搭台、国企唱戏”的模式，利用与当地政府的合作关系，开展基建类及大型国企的生产贷款合作。

（3）宁波银行：依托中小企业业务优势。宁波银行依托战略投资者华侨银行，在宁波本地建立起了一套服务中小企业的独特业务模式，取得了巨大成功。依据客户特征和自身经验积累，宁波银行实施相似环境下的跨区发展战略——利用长三角地区较高的经济、文化和信用相似度来复制其盈利模式。在信用环境一定的情况下，宁波银行可将此业务模式复制到珠三角、环渤海等区域。

4.跨区发展的时间进度

从异地分支机构的设立时间进度和年均新增数量来看，大型上市城商行现年均新增2家异地分行。从全国跨区域经营的城商行整体情况来看，跨区域发展的第一年一般开设1家异地分行，在迈开跨区的第一步并取得一些经验后，一般均在成功跨区的第二年开始大规模设立异地分支机构。

从异地分支机构的资产扩张进度来看，异地分行月均资产增量将随着该分行成立时间的延长而增长，为城商行带来长期持续的可观的收益。

5.跨区发展的实现方式

从实现跨区发展的方式来看，可分为新设分支机构、整体收购城市信用社或农村信用社、联合重组、成立村镇银行四种模式。

（1）模式一：新设分支机构。该模式指直接在目标城市设立异地分行或支行，从而实现跨区域经营，即传统意义上所说的跨区域发展。

模式一的优势：第一，可以根据本行特点和客户需求选择跨区域目标城市，自主性较强、选择余地较大。第二，异地分支机构的筹建、业务拓展、人员组建等都是从零开始，城商行可以从一开始就将自身业务特色、企业文化和管理模式等复制过去，避免磨合和文化整合问题。

模式一的劣势：第一，单一城市制经营使城商行长期实行总支行管理，且局限于当地，管理链条短且简单，而跨区使得城商行原有管理链条被拉长、组织架构和管理流程也变得复杂。第二，跨区对城商行原有的信息系统的延伸、与当地监管的融合及功能的拓展、日常运行维护均提出了更高要求。

模式一成功的关键举措：第一，目标城市的选择。目标城市的经济金融环境直接关系到城商行跨区后业务发展。目标城市选择需考虑与银行所在城市的经济关系、银行自身业务特色、客户群及其跨区域经济活动等因素。第二，需从总、分行两个层次做好人才储备。总行层次主要是战略规划、营销指导、产品开发和风险管理等人才，分行层面主要是分行行长、风险管理和营销拓展等人才。第三，须在跨区发展伊始处理好异地分行做大规模与风险控制的关系，明确异地分行的风险偏好、市场定位和业务发展方向，以防留下风险隐患。

（2）模式二：整体收购城市信用社或农村信用社模式。该模式指城商行整体收购某家或多家城市信用社或农村信用社，进而在当地设立分支机构，实现跨区域发展，被收购的城市信用社或农村信用社被取消法人资格。

表3 异地分行的单月资产扩张进度

模式二的优势：见效快，迅速占领当地市场。被收购信用社在当地具有一定市场，其员工积累了一定人脉关系，对当地环境、企业较熟悉，收购方可省去招募当地人才、熟悉当地市场等环节，提高市场拓展效率。

模式二的劣势：第一，被允许收购的信用社多经营不善，甚至亏损，收购方需承担其原有债务，要求收购方具有较强财务实力。第二，需接收被收购行原有员工，需做好稳定、新老员工磨合、新管理层与原有管理人员的关系及配合等工作。第三，需与被收购信用社地方政府处理好关系，取得其支持。

模式二成功的关键举措：第一，考量自身实力，分析被收购方债权债务、财务状况和收购成本效益分析，以免出现超过自身能力的过度收购。第二，实施收购时，应尽可能取得双方地方政府的支持，特别是在债务处理和人员接收方面的支持，以确保平稳过渡、顺利交接。第三，确立包袱边界。根据《中资商业银行行政许可事项实施办法》，收购城信社的银行应在同当地政府的协议中明确，收购资金只能用于清偿被收购城市信用社的债务；地方政府应出具承诺函，确保被收购城信社完全退出市场。

（3）模式三：联合重组模式。指城商行整体收购某家或多家城信社或农信社，进而在当地设立分支机构，实现跨区域发展，被收购的城市信用社或农村信用社被取消法人资格。根据操作方式不同，可细分为吸收合并式和新设合并式两类。

模式三的优势：第一，原有城商行可迅速实现在整合区域内的跨区发展。对资质相对较差、短期内难以达到银监会跨区标准的城商行而言，联合重组是一条捷径。第二，重组后资本规模迅速壮大，有利于业务快速发展。

模式三的劣势：第一，重组涉及多家银行，牵涉多个地方政府、法人股东和自然人股东及各行员工，利益和关系复杂。第二，原有多家银行的理念、文化、行为方式、业务流程、系统和规章制度不统一。

模式三成功的关键举措：第一，处理好人事关系，特别是原各家行高管层，避免产生矛盾，影响经营管理活动的开展。第二，着力进行文化、管理、流程和系统整合，实现单一法人、无差异运作。第三，重组后的城商行既要做大做快，更要做好做强，明确并坚持市场定位，形成特色，可持续发展。

表4 某市金融市场发展潜力评估：总分为8.2分

（4）模式四：成立村镇银行模式。村镇银行可以新设、参股控股、收购合并改制重组，甚至还可以以支行的名义、以一级法人的形式操作管理，城商行试点村镇银行可以为跨区域发展过程中的资本运作提供不同的蓝本。在政策条件成熟时，城商行还可以将参股的村镇银行控股，将控股的村镇银行全资收购，将全资的村镇银行变成分支机构，实现网点搬迁。因此，未来城商行可将村镇银行作为跨区发展的一个战略性的尝试业务。

6.城商行跨区发展的一般性策略建议

综合分析以上城商行跨区发展的五大层面——战略定位、发展路径、业务模式、时间进度、实现方式，笔者建议城商行在跨区域发展过程中采取如下策略。

在跨区发展战略定位上，城商行应结合自身经营现状和规模实力，必须尽早明确跨区域机构扩张的发展战略和总体发展区域定位。

在跨区发展路径上，应遵循先省内后省外原则。第一步，根据自身资本规模和管理能力，首先在省内实现跨区发展，占领省内经济发达、金融市场规模大的重点城市。第二步，辐射省外重点城市。

在跨区发展业务模式上，在异地分行建立初期，城商行应借助本地政府平台与当地政府建立良好关系，大力实施“存款立行”举措，着重于开展对公负债业务，将重点客户目标锁定在当地政府和国有大中型企业，稳定分行。当异地分行渐趋稳定后，着力实施“差异化竞争”举措，将自身在本地取得成功的有竞争力的优势业务（例如小企业业务、零售业务）模式复制到异地分行。

在跨区发展的时间进度上，城商行应在综合考虑银监会监管政策、自身管理水平和对经营风险的控制能力等多因素基础上，秉持“先省内后省外、先易后难”的原则。

在跨区发展的实现方式上，应特别加强人才储备和风险管控。明确异地分行做大规模与风险控制的关系，明确异地分行的风险偏好、市场定位和业务发展方向，对异地分行人员加强风险管控方面的绩效考核。

三、跨区域金融市场吸引力评估模型

在跨区发展实现方式的四种模式中，第一种模式为在异地设立分支机构。这一模式是目前各城商行跨区发展中最常用的模式。而这一模式成功的最关键因素在于目标城市的选择。面对众多可跨区发展的备选城市，城市银行如何进行战略性取舍？

为了解决这一问题，城商行可遵照如下三个步骤建立跨区域金融市场吸引力评估模型，对各备选区域进行量化评估，择优设立异地分行。

步骤一，建立区域金融市场吸引力评估模型，重点关注备选区域的经济发展现有规模和未来发展潜力、备选区域的现有金融体量及未来金融市场发展空间、备选区域的银行业竞争情况、备选区域的地方政府财政和城乡居民收入情况四大维度，并在每个维度下面设置2-3个可进行比较的量化评估指标，为指标赋予相应权重，建立起一个评价指标体系。

步骤二，量化评分。依据上述模型，查找各项评价指标对应的定量和定性资料，从而对备选区域逐一进行评分。表4是笔者为某城商行进行省内跨区发展规划中，某备选城市I的各项评估指标的得分情况。其中，每项指标的得分区间为0-10分，得分越高说明该项指标表现越优。当完成全部指标的打分后，将各项指标得分与其相应的权重相乘，最后将四个维度的权重得分相加，即可得出某备选区域的最终得分。例如城市I的得分为9×0.3+9× 0.4+1×0.1+9×0.2=8.2分。模型满分为10分，得分越高表明城商行可进入某备选城市的机会越大。

按照上述金融进入机会评估模型和分析方法，可以一一评估出各备选区域的金融市场发展潜力得分。

步骤三，绘制跨区域扩张的区域选择图。将各备选区域的得分由高到低进行排名，并划分为重点发展区域、次重点发展区域、观望区域等若干等级。重点发展区域即为城商行跨区发展过程中应首要占据的区域。

这个评分过程其实是一个对于各备选区域某项指标上的表现的权衡比较过程，必定夹杂了打分者一定的主观意识，因此，如何设置指标和权重是影响模型科学性和决定城商行跨区目标城市选择是否合理的最关键因素。建议城商行在实际运用该模型的过程中，还可依据自身情况适当添加“备选区域金融市场与本地金融市场匹配度”等维度，在该维度下可考虑设置“备选区域企业规模类型与本地企业规模类型匹配度”（主要考虑备选区域和本地中小企业数量差异）、“备选区域金融产品需求与本地金融产品需求匹配度”等评估指标。笔者意在为城商行的跨区域城市选择提供一种模型思路，具体的指标、权重设置还需根据每家城商行的具体情况进行相应修订。（本文作者系：正略钧策管理咨询有限公司顾问。另，本刊第四期《中国制造业标杆企业研究——以拉链行业为例》一文系该公司顾问李文彬所写，日后还将有正略钧策管理咨询有限公司的文章发表，敬请期待。）