医院实施全成本管理存在的问题

何全安

医院实施全成本管理存在的问题

何全安

在市场机制条件下，在参与市场竞争的情况下，医院如果不重视成本管理，是不可能也不会获得长期发展的，随着医疗体制改革的逐步深入，医院成本管理的有效性受到了社会的强烈关注。笔者在广州某民营医院长期进行成本管理、预算管理工作，积累了一定经验，在本文中提出一些自己关于医院成本管理的见解进行探讨。

医院；全成本管理；研究

医院的成本管理指的是医院运用成本管理的基本原理与方法，优化医院的成本投入、改善医院的成本结构以及减少医院的成本风险，对医院的经营管理活动实行全过程、全员、全部门的成本控制的理论体系、管理制度机制和行为方式。在市场机制条件下，医院特别是民营医院要特别的重视成本管理，医院成本管理的有效性也受到了社会的强烈关注。

一、医院实施全成本管理存在的问题

（一）不专业的成本核算

医院成本核算具有范围较大、复杂程度较高等特点，比如，它常常涉及病种药品的成本核算、大型医疗器材的管理核算等等。但是还需要从多层次、多角度、全方位的开展成本核算内容。

成本核算的不专业主要就是表现在工作过程和标准具有很大的主观性，从医院收入、资金分配以及各科室综合成本的核算工作都缺乏规范的规章制度。这种主观性主要表现为：多数医院的管理费用和间接成本费用与具体医疗项目之间的对应关系没有进行严格的界定和分配。通常只是采用人为主观性的标准进行分配，结果会导致项目核算的成本费用资料并没有实际性的价值。

（二）内部控制不到位

大多数医院的成本管理和内部控制的衔接不是很流畅，此种情况比较常见的就是成本管理仅仅是事后反应业务活动的成本消耗，没有体现出成本管理在业务活动中的参与性。也正是因为这些原因，使得医院的成本管理活动在某种程度上有弱化的迹象，在工作实践中，相关的理念与方法不能够得到深入地贯彻落实。医院的各项医疗活动和各个职能部门活动中都蕴藏着影响成本管理的因素，要把成本管理的机制和体制理顺，实现成本管理与医院各项活动的“无缝链接”。

（三）财务人员素质较弱

医疗工作人员的专业素质是医院发展壮大的根本，作为市场经济条件下承受着巨大竞争压力的民营医院，高素质的财务人员也是不可或缺的。相关调查显示我国医院内高级的财务管理人才是非常匮乏的。目前不少医院的成本核算还只是停留在财务部门记录过去的经营行为所耗用的费用、定期提供成本数据表的阶段，财务人员未能够充分发挥其在成本核算和管理方面的引导和预防作用。

二、以广州某民营医院为例谈医院实施全成本管理

随着我国逐步推进的医疗体制改革，医疗市场竞争日趋激烈，民营医院成本管理工作逐步成为医院创收和提高竞争力的重要措施，特别是相对于大型公立医院能够获得财政补贴和投入，民营医院作为自负盈亏的赢利性民营企业，只有通过关注成本的管理和控制，实施成本管理，实现资源的合理有效利用，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（一）在新形势下，成本管理的革新思路

在相关部门出台各项政策规章以及新医疗改革实施之后，“科学核算和质量效益管理”便成了各类医院进行成本管理活动的重要指导原则，并在对成本管理细分为成本预算、成本核算、成本控制以及成本研究评价这个四个方面之后，把成本管理纳入微观管理的范围。

（二）广州某眼科医院成本管理革新实践

广州某民营医院作为一家专门的民营眼科医院，医院医疗业务科室主要分为四个科室。为了实现成本的有效控制，资源的合理利用，医院财务部明确了全院的收入、成本费用、利润的年度总体预算指标，并给每个科室制定了相应的预算收入目标，通过实施绩效考核和预算管理，取得了一定成效，具体包括以下几个环节。

1.成本预算环节

（1）确立责任预算制度。责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算的内容分为主要责任指标和其他责任指标，各责任中心的考核指标都属于主要指标，其他责任指标主要是一些保证指标。责任预算的编制程序有两种；一是以责任中心为主体，将企业总预算在各责任中心之间层层分解，从而形成各责任中心的预算。其特点是自上而下的预算方式。二是由各责任中心根据各自的特点，编制各项指标，自下而上层层汇总，由专门机构进行调整，形成医院总预算。该医院所采取的具体责任预算管理措施是：

（2）制订各个病种单台手术所耗用材料的标准成本。在保障医疗质量的前提下，确定不同手术所耗用不同材料的标准用量，按集团实施统一采购后的实际购进价格，确定不同手术所耗用材料的标准成本。如白内障手术通常需要耗用2把手术刀，此时需要将2把手术刀的材料成本计入白内障手术所耗用材料的标准成本。

（3）确定预算人力总成本。年初按上年末实际工资标准考虑本年业务发展需要所需增加的人员及绩效考核中奖金总额所占收入的比例确定预算年度各个月份的人力总成本；在此基础上，将医疗人员的人力成本按科室人员的实际情况分解到各个科室，非医疗人员的人力成本进入管理费用。

（4）按“谁使用，谁承担”的原则，将主要医疗设备应计的折旧分配到各个科室，对几个科室共同使用的检查设备则归入门诊部；非医疗设备的折旧归管理部门负责。医院为提升竞争力，在2008年度先后为各个科室配置了世界领先水平的医疗检查、诊断及手术设备，先后将折旧费用率做为各个科室绩效考核的指标之一，促使各科室关注设备的使用效率，不盲目增加新的设备。

（5）其他成本费用项目按往年实际费用情况剔除不合理费用后，考虑预算收入增长水平确定。

（6）根据年度全院预算收入指标，按往年各月收入占全年实际收入的比例及各月份各科室完成不同病种的手术量确定预算年度各月份各个科室的预算业务量。

经过以上步骤，可初步确定各部门的预算成本费用；在预算编制过程中，医院管理层同各部门负责人反复沟通，使其明白、接受应负责的各项成本费用指标，以便未来实际经营过程中对成本费用进行控制。

2.成本核算方面

（1）确立成本核算主体，建立各级责任中心，规定责任范围，实行责任成本的控制和考核。责任中心是指医院内部按照责权统一的原则划分的、相对独立的。医院内部的责任层次一般分为院、科两级，以一个科室为一个责任中心为宜。后勤保障部门的班组，少数科室所属的室（组），其责任范围易于区分并能够独立核算的，也可划分为责任中心。

（2）医院建立了新的成本核算体系，主要管理方式采取了绩效考核和奖金考核。根据我院的成本管理新方案，奖金核算以收支与成本核算为基础，使用平衡计分卡法，综合医疗、财务、患者以及学习四个方面的指标实施奖金核算工作。通过对各个科室实施绩效考核，非常有利于成本管理水平的提高。绩效考核体系的建立，仍以收支核算为基础，第一是核算出收支结余，第二是根据平衡计分卡计算得出相应的系数，根据二者的乘积进行核算。非医疗科室按定额成本核算，确定限额消耗标准，运用量本利分析法“PDCA”（计划-执行-检查-总结）循环进行。

（3）实际运行效果。在一段时间的运行之后，效果还是非常明显的。第一就是科室观念的改变，在日常的工作中通常都会考虑成本的效益以及使用效率的问题，2008年医院的成本率为54.83%，现成本率已下降到45.81%；第二，更加注重诸如平均住院日、床位使用率等非经济指标，在科室的服务意识不断提升的同时，医疗服务质量明显改善；第三，学习和科研的意识显著提高，现医院已有3个科研项目获立项。

3.成本控制方面

（1）成本控制全院化。依据医院的实际情况，医院财务部对各个科室的成本控制逐项制定办法，对不同病种手术制订了标准材料消耗用量，科室主任对材料消耗用量负责；办公用品的采购实行预算限额管理，在科室主任递交申请并由主管院长签字同意之后，限额可以有限度的增加。

（2）预算管理规范化。运用规范与科学的方法制定成本预算。采用财务管理学中的零级预算、工作量法等方法，通过近5年的平均水平和预期的门诊量和住院人数及床位数的变化来及时修订预算需求，在保证适应科室需要的同时提高效率。

（3）内部监督严格化。成本控制少不了监督，科室成本管理的透明与公开更是离不开监督。各科室能够通过医院HIS系统了解到科室领用的消耗品的库存及使用情况；财务部每月定期组织各科室负责人召开成本分析会议，通报成本费用执行情况，提出改进成本措施意见。

结语：

近三年来，医院通过采用新的成本管理和预算管理办法，推行绩效考核，编制经营预算，取得了一定成效。根据统计，医院三年来的收入以每年近40%的速度递增，医院也由一开始的亏损到今天的逐步盈利，因此实施科学有效的成本管理方法是提高医院市场竞争力和业务效率的重要措施。

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[2]鞠小蓉.对我国医院成本管理现状的思考[J].金融经济，2010.05：147-149

[3]王红霞.医院成本管理的模式研究[J].财经界，2009.01：111-115

（作者单位：广州爱尔眼科医院有限公司）