工作疏离感及其应对策略*

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案例：

2008年，硕士毕业的张平如愿以偿地进入某大型国企广州分公司的财务部门工作。优越的工作环境和不错的薪资待遇让他感觉到这就是自己理想的工作。进入公司后，张平总是以饱满的激情投入到工作中来，积极主动、勤劳能干，每次都能保质保量地按时完成工作任务，得到了部门领导的肯定和同事们的喜欢。然而，工作还不到两年，张平开始感觉到自己工作中的热忱和活力都在降低。因为他逐渐发现公司一些领导不能一视同仁，职位的升迁多数都是靠关系，工作干多干少不是公司考核的主要依据。公司的这种“不正之风”使他认为自己的付出与收获不成正比，再努力也很难拓展在组织中的发展空间。对事业发展的不可控制令张平感到压抑和迷茫。而且，所从事的工作总是按照规定的程序操作，每天手和脑都机械地做同一类事情，缺少新鲜感和挑战性。

张平的工作热情和主动性渐渐地降了下来，并且对公司和工作产生了一种陌生疏远的感觉，常常是“身在曹营心在汉”，不能专心投入到工作中。部门主管找他进行过两次谈话，提示他应该专心工作，但是没有起到什么作用。张平还是当一天和尚撞一天钟。最近，张平开始思考这份工作究竟是不是自己所期望的，并且在寻找换一份工作的机会…

在组织中，张平此类的境遇并不鲜见。工作疏离感（work alienation）已成为工作生活中一种非常普遍的现象，在管理心理学和组织行为学领域得到越来越多的关注（周浩、龙立荣，2011）。无论是一般员工，还是管理人员和专业技术人员都曾体验过不同程度的工作疏离感，如感觉工作单调枯燥、没有意义，认为自己无力控制工作，对工作没有内在的投入感和参与感等。在社会转型时期，随着竞争进一步加剧，现代人对自己的工作和工作所带来的回报越来越难以控制。当工作不能满足自己的期望时，便会产生一系列的消极情感。工作疏离感使员工不能发挥主观能动性，工作投入水平低，极大地影响了组织的工作效率。因此，如何降低工作疏离感，促进个人和组织的健康发展，是人力资源管理研究和实践亟待解决的问题。

一、工作疏离感产生的原因

工作疏离感是指工作情境不能满足员工的需要或与期望不符导致的员工与工作分隔的心理状态（Banai等，2004）。它是由于工作没有满足员工需要而产生的一系列主观、消极的心理体验的组合，反映的是员工对自己与工作之间关系的感知。工作疏离感产生的原因有以下几个方面：

1.个人因素。员工的一些个人因素如人口学特征、工作价值观、工作成就感、性格特征等影响着工作疏离感的产生。不同年龄、受教育程度等使得员工调节适应的能力不尽相同，因此会影响其工作疏离感。案例中张平是毕业不久的硕士，年轻且受教育程度较高，注重自身价值的实现，希望能在工作中发挥自己的才能、实现自己的理想。但他一直在一个普通的财务岗位上，单调、重复的工作内容和程序容易使他感觉到工作没有意义。不同的工作价值观决定着人们对工作的态度，也会影响工作疏离感。此外，工作成就感比较低，或者个人职业生涯目标得不到实现等都容易导致工作疏离感。

2.工作特征。Banai等(2004)的研究发现，员工感知到的工作特征(技能多样性、任务重要性、自主性等)对工作疏离感有显著的负向影响。如果员工所从事的工作缺乏自主性，又不得不牺牲自己的兴趣和自由，而屈从于他所从事的工作，就会体验到疏离感。张平所从事的工作必须按照部门规定的程序办事，日常工作都是在单调地做同一类事情，缺少新鲜感和挑战性。心理学研究表明，枯燥的单一劳动最可能导致人的精神状态下降，未来发展不明确等消极情绪。这就使得他对现有的工作产生一种厌恶的感觉，想寻找一份新的工作，以改变和突破这种工作方式。

3.领导因素。Sarros等(2002)的研究认为，变革型领导对下属进行愿景激励和授权，鼓励下属创新、挑战自我，所以能提高下属对工作过程的控制感和对工作成果的拥有感，进而降低工作疏离感；而交易型领导则强调下属服从命令，靠完成任务来获得回报，这就使下属失去自主性和对工作的控制感，产生工作疏离感。Banai等（2004）的研究认为，支持型领导会充分为下属考虑，帮助其克服工作中的困难，鼓励下属自主设定目标和创造性地解决问题。这就使下属充分体验到工作的自主性和工作的意义，进而降低工作疏离感。可以看出，领导风格是员工与工作之间关系的一个重要的调节变量。案例中张平所在公司的一些领导不能一视同仁，不能营造积极的工作氛围和组织气候，这就对张平与工作之间的关系产生一种消极的影响。

4.社会文化与组织因素。Kanungo(1990)认为，工作疏离感会受到社会文化背景的影响。在个体主义国家中，人们通常会认为自己是控制环境的主要力量，所以对工作自主性和个人成就的需要就更强烈，因而更容易产生工作疏离感；而在集体主义国家中，员工更强调集体主义感和满足社会需要和安全需要，因此产生工作疏离感的可能性更小。Adya(2008)的研究发现，亚洲女性IT工作者的工作疏离感低于美国女性IT工作者。他认为这是社会文化差异造成的,因为在亚洲国家IT工作具有较高的社会地位,而且亚洲女性认为自己适合从事IT工作。在一定的社会文化背景下，如果某种工作被认为具有较高的社会地位，则从事该类型工作的人便不易产生疏离感。

工作疏离感也与一些组织因素有关，如薪酬福利、晋升与培训机制、公司效益与前景等。员工一般会将自己的薪酬福利与公司内其他员工、公司外其他同类员工和自己所做的贡献作比较，如果感觉不公平，则可能产生疏离感。而晋升机会有限、得不到培训机会、公司效益不好、行业无良好发展前景等都有可能导致员工萌生离意。案例中该公司晋升机制并不健全，工作卖不卖力不是公司考核的主要依据。这就让张平体验到在付出与所得之间的不公平，这种不公平必然会限制他的发展空间。久而久之，这种对组织体制的失望使他对自己所从事的工作产生了陌生疏远的感觉。

二、工作疏离感的影响

1.对员工情绪态度的影响。工作是人们生活中的一个重要部分，一旦对工作产生诸如冷漠和疏远的消极体验，对自己未来的工作发展缺乏控制力，必然会对员工心理和工作态度产生负面影响。最典型的表现就是案例中张平的工作热情和活力日渐降低，体验不到工作的价值，对公司和工作的感情变淡，慢慢产生了离职意向。一些实证研究也表明工作疏离感与员工相关情绪态度之间的关系。如Mulki(2008)研究认为，工作疏离感强的员工会将自己与工作环境分隔开，并减少工作中的社会互动进而使得对工作和组织的承诺降低。Bao等(2006)研究发现，员工的工作疏离感越高，对组织变革的态度就越消极。Efraty等(1991)探讨了工作疏离感对组织认同的作用过程：工作疏离感会增加员工的被剥夺感，从而使员工的工作满意度降低，进而影响其工作卷入程度，最终对组织认同产生消极的影响作用。

2.对工作行为和绩效的影响。作为员工对工作的一种消极体验，工作疏离感对员工工作卷入、组织公民行为等都会产生影响。Armstrong-Stassen(2006)指出，工作疏离感在行为上的表现就是工作卷入程度的下降和对组织认同的缺乏。林钲棽等(2003)和Mendoza等(2008)研究证实工作疏离感会对组织公民行为产生消极影响。案例中张平在工作中变得浮躁，只是心不在焉地应付手头的工作任务，相应地，他的工作卷入程度就比较低，更难以表现出自发的助他行为。

对于工作绩效，Mulford等(1993)探讨了农业科研人员的工作疏离感与工作绩效（论文发表）之间的关系，结果发现工作疏离感与论文发表数量呈显著负相关。Huang(2007)研究了台湾地区中学排球教练的工作疏离感，发现工作疏离感对工作效能有显著的消极影响。从案例中张平的情况来看，工作疏离感令其 “魂不守舍”，不能专心投入到工作中，致使工作效率降低了很多。此外，由于工作疏离感会增强员工的离职意向，就必然会导致组织员工离职率的增加。

三、如何应对工作疏离感

（一）员工个体层面的应对

1.学会进行恰当的归因。心理学的研究表明，恰当的归因可以改变个体的内外控特征。员工在工作中产生工作不可控感的很大原因在于归因偏差，因此要学会恰当的归因。在工作成绩突出或取得成功时，将其归因到自身的努力和能力，以增强自信心和自豪感，提高对工作的控制感；当遭遇工作上的挫败时，归因于自己还不够努力而不是其它的原因，以更加努力地工作。学会恰当的归因，能使员工确信自己通过努力可以获得比较好的结果，工作控制感的增加有利于减少工作疏离感。案例中张平认为自己即使通过努力也不能拓展在组织中的发展空间，因此就产生了孤立无助感，如果这时候他能坚定地相信自己能控制事业的发展，则心理疏离感便会有所降低。

2.培养主人翁意识。工作疏离感反映的是员工对自己与工作之间关系的一种主观的消极感知，如果员工能够以“公司是我家，发展靠大家”的主人翁意识来看待所在的企业和从事的工作，就会忠诚于自己的企业，对组织有更高的认同和承诺。如果该公司在提供相应的条件和支持的同时，帮助个人制定成长计划，员工就容易在企业找到家的感觉，自然会更加敬业，积极主动地为公司的发展做出更多的贡献。

3.做好职业生涯规划。案例中张平的心理疏离感主要是来自于职业发展压力，他认为自己的晋升并不能通过自己的努力和能力来实现，所以对未来职业的发展感到压抑和迷茫。做好个人职业生涯规划是降低员工职业发展压力、预防和缓解工作疏离感的重要措施。员工结合企业的战略目标和人力资源需求和规划，根据自己的人格特征、职业愿望等制定职业生涯规划，就能使自己在工作中充满希望和憧憬，为实现自己的目标而努力工作。

4.用积极的态度和方式应对疏离感。当员工意识到自己与工作出现分隔，并体验到无力感和无意义感时，应积极应对这种工作疏离感，而不是疲于应付，当一天和尚撞一天钟。比如要主动分析工作疏离感产生的原因，是自己的因素还是企业制度或是主管领导等因素导致的，这些因素哪些是可以改变的。如果问题是出在自己身上，则要适当调整自己对工作的要求和自己的归因方式。如果像案例中张平的处境那样，由企业氛围和领导者等因素导致工作疏离感，则可以通过建言的方式将自己的困惑向有关领导反映，如希望企业健全晋升机制等，也可以主动申请调换到一个合适的岗位上工作。如果这些措施都得不到积极反馈的话，则张平应果断离开，换到一个能重视自己，可以施展才华的企业中去。

（二）领导层面的应对

员工的上司是员工与工作之间的纽带，在很大程度上影响着工作疏离感。所谓“上下一心，其力断金”，当员工认同上司的领导风格时，工作主动性和创造性便会增强，工作效率亦能相应地提高。而当员工反对上司的领导风格时，主动性和创造性便会降低，失去对工作的控制感，从而产生工作疏离感。领导层面的干预可以从三个方面来进行。

1.公平公正地对待员工。公平感能提升员工的工作满意度。提升员工的公平感首先要保证员工获得回报的公平性，包括报酬和晋升机会等。除此之外，还应注意要公平地为下属创造各种机会，使他们都能参加到公司或部门事务决策的过程中来。另外，当员工觉察到不公平时，还应该有顺畅的投诉沟通渠道，如现场办公、领导意见箱等。案例中张平觉察到公司一些领导不能一视同仁，职位升迁并不公正。这种不公平感使他感到自己的未来发展受到限制，从而产生了对工作的抵触情绪，渐渐的开始疏离所从事的工作。可见，要预防和消减工作疏离感，领导者必须要公平公正地对待下属。

2.提高员工工作自主性和控制感。变革型领导和支持型领导的共同之处在于领导者把工作的控制权交给下属，调动员工的积极性，开发其创造性，使其感受到工作的意义。如果张平在工作中能够得到上司的一些授权，其工作自主性和控制感就会增强，工作疏离感得到降低。员工都有被尊重的需要，一些领导者的交易型领导行为也许能够提高工作绩效，但只顾追求效率和利润最大化，会使员工认为自己与工作和企业之间只是单纯的交换关系，员工与工作之间的联结就比较脆弱，感受不到工作的意义，因此，很容易产生工作疏离感。所以，领导者应尽可能地表现出变革型和支持型领导行为，对员工充分授权，调动其工作积极性，增强其对工作的控制感。

3.杜绝破坏性领导行为。领导者的一些破坏性领导行为，如嘲笑贬低下属、对下属不理睬、德行败坏等，不仅会引发员工的焦虑、抑郁、倦怠和紧张等消极心理反应，而且会影响员工的工作态度和行为。有关坏领导的研究表明，坏领导首先会令员工表现出失眠、疲劳、注意力下降等，还会导致厌恶工作、害怕上班、沮丧等消极情感增加。因此，领导者应以身作则，善待下属，实事求是，使下属对其产生认同并内化为自己的行为，从而起到模范表率作用。“为政以德，譬如北辰居其所，而众星共之”。杜绝破坏性领导行为，可以营造和谐的上下属关系，使员工更加投入到工作中来。

（三）组织层面的应对

1.营造以人为本的企业文化和快乐宽松的工作氛围。对一个员工来说，如果企业文化没有吸引力和向心力，很有可能会导致“身在曹营心在汉”。现代职场工作节奏快，工作压力大、职业倦怠、工作疏离感等对员工的身心带来很多消极的影响。以人为本的企业文化强调“人本”、“互让”、“和谐”，在合理竞争的同时，强调团队精神、相互扶持和安慰，增强员工在工作中的安全感和归属感，有利于员工的身心健康和工作效率的提高。除此之外，企业文化也要强调快乐宽松的工作氛围。经典的霍桑实验告诉我们，物质鼓励和福利好坏与生产效率并不完全呈因果关系，而员工的心理因素对生产的积极性影响很大。因此，该公司可以通过茶话会、座谈会等方式促进员工之间、员工与上司之间的沟通交流，在完成工作任务的情况下多给员工一些自由，使其能在工作中体验到快乐。员工能够开心工作，就会充分发挥积极能动性。

2.安排适当的轮岗和工作丰富化。长期处于枯燥单调的工作情境会导致较高的工作疏离感。通过改变员工工作内容、工作量和工作方式，可以为员工带来新鲜感，刺激他们已经麻木的神经，让他们在变化和革新中重新“活”过来。比如索尼公司每隔两年会让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。而对于一些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。工作丰富化是通过增加工作内容和改变工作的责任层次，让员工更加完整、更有责任心地去工作，以得到工作本身的激励和成就感。对于案例中的张平而言，长期处在一个低层的工作位置，没有工作自主权和自由度，自然会觉得枯燥无趣，产生不满情绪。可以让他承担一些与其他部门联系沟通的工作内容，并增加其监督业务流程的职责，从而提供充分表现自己的机会，感受工作的意义。需要注意的是，轮岗和丰富化都要考虑员工与工作的匹配，这样不仅能确保员工胜任其工作，还可以减少轮岗所带来的企业培训成本。

3.建立和完善科学合理的激励机制。激励就是遵循行为科学规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。有效的激励可以降低员工的工作疏离感。张平所在公司应通过员工满意度访谈等方式来检视自身的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度和相关管理制度是否合理，避免由于制度原因对员工造成的消极影响。另外，随着人们自我意识的增强，员工的工作不再仅仅是为了获得报酬，而是追求在组织中能实现自我价值，受到组织的肯定和重视。因此，组织要改变传统管理模式下形成的集权控制和重效率而无视员工心理发展的状况，关注员工的需要，重视其价值追求。员工的能力与价值只有得到组织在精神与物质两方面的认可，才会对组织有更强的归属感，尽职尽责的工作。

4.对工作疏离感进行及时干预。“亡羊补牢，未为晚也”。组织可以定期（比如每半年）对各部门进行员工工作状况调查，结合部门主管人员的观察，对员工的情绪状态和工作投入程度进行评定。组织通过这种方式表现出对员工的关注，可以促使员工积极调整工作状态，并在高标准的要求下追求卓越。对于及时发现的类似张平这样有情绪波动的员工，要把“安抚工作”做到位。如利用生日和节日的聚会、联谊会、旅游活动、文艺联欢等形式来缓解大家的精神压力，增进彼此的了解和感情。在平时工作中，尽可能地帮他们解决实际困难和问题，切实做到“以情动人，以理服人”。除此之外，企业还可以通过实施专业的员工辅助计划来对其进行心理疏导和援助，或者进行情绪管理培训，以帮助员工进行自我心理调适，消减工作中的消极情绪。

1.Adya,M.P.Work alienation among IT workers:a crosscultural gender comparison[C].SIGMIS,2008,108:66–69.

2.Armstrong-Stassen,M.Determinants of how managers cope with organisational downsizing[J].Applied Psychology:An International Review,2006,55:1–26.

3.Banai,M.,& Reisel,W.D.Theinfluenceof supportive leadership and job characteristics on work alienation:a six-country investigation[J].Journal of World Business,2007,42:463–476.

4.Banai,M.,Reisel,W.D.,& Probst,T.M.A managerial and personal control model:predictions of work alienation and organizational commitment in Hungary[J].Journal of International Management,2004,10:375–392.

5.Kanungo,R.N.Culture and work alienation western modelsand eastern realities [J].InternationalJournalof Psychology,1990,25:795–812.

6.Mendoza,M.J.S.,&Lara,P.Z.M.The impact of work alienation on organizational citizenship behavior in the Canary Islands[J].International Journal of Organizational Analysis,2008,15:56–76.

7.周浩、龙立荣：《工作疏离感研究述评》，载《心理科学进展》，2011年第1期。

8.林钲棽、陈威菖：《工作疏离感在组织公民行为形成历程的中介角色——以大高雄区域金融业从业人员为例》，载《辅仁管理评论》，2003年第11期。