把握实施对标管理的关键点

李建波

对标管理的基础理论

一、对标管理的含义。对标管理又称标杆管理、基准管理，是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。

对标杆管理的定义可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过实施对标管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。

二、对标管理的优点。作为备受推崇的管理方法，对标管理有四个突出的优点：一是追求卓越。对标管理本身所代表的就是一个超越自我、超越标杆、追求卓越的过程。二是流程再造。对标管理的一个重要精神就是针对流程予以改造，将焦点放在过程上而不是结果上。这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善。三是持续改进。追求完美的过程是永无止境的。四是建立优势。帮助企业进行策略性定位，塑造本身的核心能力，树立学习型组织的观念。

此外，对标管理具有很强的系统能力和可操作性等优点，这也是对标管理备受推崇的重要原因。但是任何事物都有两面性，对标管理给我们带来诸多益处的同时，也显现出它局限性的一面。

三、对标管理的局限性。关于对标管理的局限性，国内外学者和对标管理实践者从多个角度进行了论述，概括起来主要有以下几点：

第一，对标管理导致企业竞争战略趋同。对标管理鼓励企业相互学习和模仿，模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用对标管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。

第二，对标管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施对标管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的对标管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐？如果对标管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的技术鸿沟，单纯为赶超先进而继续推行对标管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——对标——又落后——再对标”的对标管理陷阱之中。

第三，出现短期行为，影响企业长远发展。实施对标管理的企业往往会发现，业绩对标管理和流程对标管理要比战略对标管理要容易实施，这就使企业过分关注产品、服务、流程等方面的绩效改进，从而造成企业只关注局部，不注重整体，只关注短期，不注重长远。

实施对标管理的关键点

如何才能成功实施对标管理，许多企业的管理实践为我们寻找答案提供了鲜活的案例。让我们先看看万科实施对标管理的案例：

作为中国房地产企业的标杆，万科自身无疑是成功实践对标管理的典范，其管理策略就是紧跟领先者。成立之初，万科是日本著名品牌索尼的产品代理商，索尼营销方面的卓越做法对万科产生了很大影响，构建了卓越的营销优势，以至于进入房地产领域后，便以其营销优势打开了局面；在第二个十年里（1992年底到2001年），万科又以香港新鸿基为学习的榜样，学习其优越的客户关系管理模式；2003年，万科又将美国非常优秀的房地产开发商——Pulte Homes公司作为公司新的标杆企业。Pulte Homes公司是注重投资者利益和细分客户市场的典范，万科在与其对标的过程中，也是受益匪浅。实践证明，万科成功地实施了对标管理。万科的成功究竟蕴含着怎样的奥秘呢？

在认真分析万科、中石化等企业实施对标管理的实践后，笔者认为，实施对标管理，发挥其优势，避免其局限性，需要把握四个关键点：

关键点一：深刻的认识自我。这是开展对标管理的前提，可以明确企业未来要做什么，不做什么，应该学习什么，不应该学习什么，什么是学习的重点等一系列关键问题。认识自我一定要深刻，不能停留在表象上，要看到本质。如果管理层不能对企业做出判断，可以请专业机构进行咨询。深刻地自我认识，要重点搞清楚三个事关企业发展全局的战略问题：即企业愿景、竞争战略和价值定位。企业愿景是对企业未来的一种战略性思考，包含关键市场、贡献、特色三个构成要素。一般而言，企业应对未来五到十年的发展给出一个清楚的描述。竞争战略是指企业经由“设限”和“价值整合活动”获取竞争对手难以模仿的竞争力。对企业的自我认识最终要达到发现企业未来价值与现状之间的差距，为比较分析打下基础。

关键点二：量体裁衣选择标杆。选择标杆企业不能好高骛远、不切实际。一定要根据企业的实际情况，来科学挑选合适的标杆。合适的标准就在于企业之间的愿景、战略、价值定位是否有很强的相关性。中海油没有选择埃克森、壳牌等世界顶尖石油公司作为标杆，而选择了当时在世界石油公司中排名第14的挪威国家石油公司作为自己的标杆，就深谙“合适的就是最好的”之道。

关键点三：模仿与创新并举。杰克•韦尔奇说：“抄袭是合法的，因为它倡导一种精神。”同样任何一个成功企业的发展，无不经历从学习（模仿）到超越（创新）的过程。但我们要认识到模仿只是企业获得短期生存条件的有效手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。对标管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续性发展。正如管理大师加里•哈默所指出的：“在一个颠覆性加剧的世界里，企业必须同时具有战略适应力强、效率高的特征。为了保持既有的利潤空间，企业必须源源不断地进行改变规则的创新。”

关键点四：建立强有力的实施体系。实施是一项非常重要的工作，再好的管理方案，如果得不到有效的实施，也只能是美丽的空中楼阁，因此必须建立强有力的实施体系：一是企业最高层高度重视，亲自抓对标管理的实施。二是做好员工的工作。要充分认识到员工是对标管理的最终执行者，让员工明白企业实施对标管理的重要性、必要性与紧迫性，最大限度地消除来自员工的障碍。三是改善方案实施后，还要做出评估，对企业的实际改进做出比较客观的判断，及时发现问题，采取必要的调整措施。同时，企业在取得预定的改进效果后，就应当选择新的、层次更高的、更适合自己的标杆企业，从而持续提升企业的运作水平和核心竞争力。

实施对标管理，其快乐在于，不是找对手的缺点打败对手，而是向对方的优点学习。发现并找到一个足够大并且能够给你带来竞争快乐的对手，在比较自己和对手的过程中，不断提高自己的竞争力，这是企业值得一试的方法。但对标管理并非包治百病的良药，对其内涵的理解不一样，或者企业的学习和创新能力不一样，其实施结果就会不一样。如果企业在实施对标管理的时候，能认真执行本文提出的四个关键点，或许离成功会更近一些。齐白石先生有句名言：学我者生，似我者死。学我者得其神，似我者得其形。我想这道出了对标管理的真谛，值得学术界和企业界深思。

（作者单位：兖矿峄山化工有限公司企管部）