只有 “转型”才能 “升级”

吴承业

(中海工业有限公司，上海 200127)

12年来，中海工业有限公司 (以下简称中海工业)在集团领导的关心和支持下，坚持调结构、促转型、谋发展，抓住一切有利时机为企业的可持续发展创造条件，使中海工业走上了良性发展的轨道。12年奋斗，12年巨变。回首12年所走过的路，我们深感来之不易，中海工业凭借着锲而不舍、坚韧不拔的信心和勇气，推动企业发展，落实集团“五个转型”的要求，即老企业资源整合与新企业建设推进统筹策划，传承文化融合贯通;淘汰落后产能与盘活存量资产统筹谋划，努力实现转型升级;解决历史沉淀的矛盾与促进企业持续发展统筹规划，在发展中解决矛盾构建和谐。以思想观念的转变促进企业转型，以转型升级推动企业发展。

1 从生产经营到资产经营的转变，实现发展方式的转型

企业转型升级，核心在于发展。身处困境的中海工业自成立之初就意识到，只有通过发展才能解决前进中的困难和矛盾。12年来，中海工业始终把掌握竞争环境和洞悉市场变化作为企业经济增长与发展方式转变的重要前提，紧紧抓住上海国际航运中心建设、世界航运大型化和中海船队现代化等发展机会，利用经济周期带来的机遇，成功收购了粤海船厂，兼并了江都船厂，实现了当年重组、当年建设、当年盈利，实现了社会资源的节约和投入产出的优化。

12年来，中海工业年产值从5.6亿元增长到72.6亿元。其中修船在2008年达到26亿元。外轮产值比重由27%上升至63%，集团内产值占20%。2010年中海工业在全国修船行业排行中修船艘数位居全国第1，修船销售收入全国第2，修船产值全国第3。

2007年，中海工业进入造船领域后，以时间换空间，用40个月的时间穿越了造船企业老厂40年的历程，2010年实现年交船115万dwt，在全国54家规模以上的造船企业中，完工量全国第15名，新接单量全国第14名，手持订单量第13名。

中海工业在发展转型中十分注重硬实力竞争到软实力取胜的转型，正确处理好经济增长速度与经济效益质量的协调关系，通过管理创新做强做优企业，在中海长兴修船基地和中海江苏造船基地规划中，坚持从全球视角和行业趋势出发，集业内各家之所长，优化两大基地建设方案，通过国际性专家论证，以开放的心态参与市场竞争，确保了在建项目与生产规模的合理配置，缩短了与竞争对手的差距。

经过12年的努力，中海工业的经济效益和职工收入实现倍增。企业利润由亏损1.45亿元到盈利5.12亿元;企业的总资产由成立之初的14.6亿元增长到123.5亿元;职工收益从集团最后1位上升为前5位，从行业中低水平提升到中高水平。中海工业走上了全面、健康、可持续发展的轨道。

2 从单一修船到5大板块的转变，实现产业结构转型

12年来，中海工业在确保集团船舶修理的基础上，积极拓展集团外市场，进一步优化产品产业结构，探索企业的新经济增长点，通过产业结构的持续调整，推进企业的持续发展。加大主力企业海外市场的开发力度，实现了从内向型到外向型的服务模式的转变。

从以修为主到修造并举。在积极整合地区修船资源的基础上，加强修船的统一经营，成立了修船统一经营的经营总部，以长兴船厂为龙头，以立新船厂和菠萝庙船厂等老企业整合为重点，按照3家修船厂的资源配置，积极培育核心客户，捕捉高附加值订单。形成了新区建设与旧区改造相结合的修船模式，从修小船到修大船，从常规修理到大型改造，实现了修船业务模式的转变。

2007年是中海工业从以修为主向修造并举发展的战略转折期，通过收购兼并和改造扩建，以建设国内造船一流水准为立足点，推进中海江苏造船基地的建设，在中国船舶工业行业协会指导下，已处于举足轻重的地位。中海江苏造船基地融合现代造船理念，实施精益造船、绿色造船、批量造船，形成了特有的成本优势和差异化战略，实现了造船生产模式的转变。

2009年起，江苏基地在轨距为239m的900t龙门吊下实施了单坞6船并造，此两项当时均为中国造船业之首创。2010年已实现年交船115万dwt，中海造船逐步储备了阿芙拉型等多种商船船型，以服务于中国海运集团能源运输和集装箱运输船队，面向海内外船东，预期“十二五”末将实现产品结构的转变。

“十一五”期间，中海工业从主业突出到产业延伸。在拓展与修造船相关的专业化项目的同时，科学部署海洋工程、江海联运、高速铝艇等新的产业，由此推进人员素质、技术力量、产品结构、质量水平等方面的互动提升，形成了“修造海船艇”5大产业板块，适应市场发展的需要，实现了产业布局的转变。

3 从粗放型到集约化管理的转变，实现管理模式转型

中海工业管理模式的转变主要试图实现扁平化和金字塔型组织的结合，制度化和流程再造的结合，信息化和企业传统的结合，精细化和短板管理的结合，专业化和系统管理的结合，从而推进管理粗放型到管理集约化的转变。

12年来，中海工业不断完善管理组织和职责分工，但努力避免组织机构的固化而阻碍企业的快速发展。公司的高层都熟悉基层的生产流程，了解生产的当前动态，所以每日调度会行之有效，日报表坚持365天，日常管理小组跨部门跨专业解决每天的管理重点，每周联席会议保持管理的连续性。中海工业在扁平化与塔型组织的结合中，选择了较短的管理链。

同时以体系为本、制度为基、流程再造、管理创新作为企业集约化管理的重要抓手，十多年来，逐步健全了质量安全环境三大管理体系定期认证，2008年颁布了管理制度汇编并定期再版。坚持要求公司的管理文化是“简约”，无论在制度稳定性，还是在流程灵活性上，都体现了中海工业的管理特点。中海工业在制度化和流程再造的结合中，选择了较敏捷的管理方式。

在集团的鞭策下，中海工业全面推进以两大基地为重点的信息化建设。要求信息化从企业实际出发，以修船基地的管理信息系统 (MIS)为基础，加强修船各个环节的管控;以造船基地的全部物资代码为基础，促进现代造船模式的建立;以公司网站为平台，提升企业形象，推进品牌战略。中海工业在信息化和企业传统的结合中，选择了对“人力流、物资流、资金流”有效管控的管理方式。

在集团的推进下，中海工业逐步把精细化作为管理转型的常态工作。坚持要求各单位、各部室把消除短板作为精细化管理的重点。逐步形成了“明确目标—分解任务—抓住短板—分类突破”的工作机制，中海工业在精细化和短板管理的结合中，选择了重在持续改进的管理方式。

中海工业正在建立一套“以生产计划管理为抓手、以成本控制为重点、以提高服务质量为目标”的生产管理系统，形成以财务决策为中心的预算管理系统;以客户满意为中心的质量管理系统;以关口前移为特点的风险控制系统，以信息捕捉为重点的市场开发系统。在专业化和系统管理的结合中，选择了符合实际的管理方式。

4 从人力资源到团队资源的转变，实现团队建设转型

在集团和董事会的领导下，中海工业的12年发展历程所取得的转型成绩，建立在历任老领导、老厂长工作的基础上，是全体员工努力奋斗的结果，是集团正确领导和团队勤奋的成功。

建立以人为本的管理理念，是企业人力资源开发的立足点。中海工业作为一个新公司、老企业，在人事管理上和其他国有企业一样，存在着种种弊端。一方面通过深化人事制度改革，进一步调动职工的积极性，形成合理的组织结构;另一方面，努力建成层次分明的人力资源队伍。

中海工业努力建设形成几种人力资源队伍:即爱中海有思路能干事的领导干部团队;有创新能力勇于拼搏的经营管理者团队;高素质有经验的技术工人团队。这些团队包括了体制内外的职工、劳务工、外包工、职业经理人、供应商、服务商和战略合作伙伴。

充分发挥专家委员会和各类专业技术顶尖工程师的作用，通过“传、帮、带”等有效的带教措施，更好地落实公司不拘一格选拔和培养各类优秀人才的机制。通过职业生涯导航，从而做到人尽其才，人尽其用，营造一种平等、尊重、支持、理解和激励的员工队伍。

团队建设务必坚持党的核心地位、党管干部、党的建设、党的群众路线，务必坚持反腐倡廉和团队的廉洁建设，务必发挥工会、共青团在企业民主管理、厂务公开、民主监督的积极作用。中海工业的团队建设在中海工业党委的领导下，认真开展先进性教育、学习实践科学发展观活动和创先争优活动，这是团队建设得以转型的根本保证。

5 从提供服务到创造价值的转变，实现竞争力要素转型

中海工业坚持以服务中海为基石，为集团船队提供可靠的技术保障，为集团陆岸产业转型发挥重要作用。近年来，中海工业以国轮修理和建造为基础，提升船舶修理和建造的水平，积极向外延发展，按照“以修为主、修造并举，修造为主、延伸发展”的方针，在修船、造船和海洋装备产业领域逐步建立核心竞争力。

中海工业在“十二五”期间将进入稳健而快速发展的轨道，按照企业总体规划目标，期末资产总额超过180亿元，销售收入达到180亿元，实现利润总额18亿元。

修船产业在“十二五”将坚持差异化竞争。坚持大型化船舶的修理和改造的发展方向，保持中海修船在行业的领先地位，继续以“短平快”巩固老客户，以“全天候”开拓新市场的战略，巩固中海修船品牌，实现中海修船的转型升级，争取在输出船厂管理上率先走出创造价值之路。

造船产业在“十二五”将在推进现有船舶批量生产的同时，瞄准国内外航运市场的发展，通过与船舶研究院和国内外船厂的合作，加快创新技术项目开发，提高主流船舶的建造水平，全面发展大型化船舶的建造，积极创新融资租赁造船模式，转变造船经营方式，逐年扩大海外市场订单的比重。

海洋工程在“十二五”将充分发挥江苏造船基地3#坞和长兴修船基地重件码头在海工项目中的优势互补，加快进入海工领域的步伐，以多种合作和共同开发等方式，积极拼抢海洋工程市场，坚持先易后难的开发原则，提高海洋工程竞标能力，实现中海海工新的突破。

江海联运在“十二五”将继续作为集团在皖江散货市场的拾遗补缺，保持在安徽航运市场的区位优势，淘汰老旧船舶，拓展江海联运揽货网络，充分调动各方面的积极性，夺取更多的市场份额，为公司产业链的延伸发挥独特的作用，为荻港船厂稳定继续作出贡献。

高速铝艇在“十二五”将在对外合作上取得新的突破，在政府订单上争取新的进展，在豪华游艇上寻找新的机会，同时将进一步推进高速铝艇技术在海洋工程和其他产品上的应用和转移，推进合资企业的法人治理结构和先进管理机制在其他企业中的引导和嫁接。

站在“十二五”发展的新起点，中海工业将按照中国海运坚持科学发展，坚持“百年中海，世界一流”的发展目标，推进企业的“五个转型”，努力按照今年集团两会“从航运的行业成功者向行业领先者转变、从经济增长向经济发展转变、从单一的速度指标向全面的和谐发展转变”新的“三个转变”的要求，加快中海工业的转型升级。“十二五”期间，我们将认真贯彻落实李绍德总裁“三个三分之一”和“一个二分之一”的要求，即:修船产值方面，坚持集团内占三分之一;造船产值方面，向集团内占三分之一努力;利润方面，修船利润占三分之一;在集团陆岸产业利润总额中占“半壁江山”，做强做优企业，为集团建设世界一流航运企业贡献一份力量。