中小型国际货代企业绩效管理体系研究——以韩资KJT国际货代公司为例*

● 于 林 赵士军 李 真

中小型国际货代企业绩效管理体系研究
——以韩资KJT国际货代公司为例*

● 于 林 赵士军 李 真

本文在分析KJT国际货代公司考核体系的基础上，构建了企业、部门、岗位三层KPI指标体系，对绩效管理的过程体系，制度体系和保障体系进行了详细设计，以提高企业绩效目标。

绩效管理体系 KPI评价

绩效管理体系只有适应企业文化与企业发展战略，才能有效激发员工潜能，提升企业竞争力。本文对KJT国际货代公司绩效管理体系进行KPI分析和再设计，以期对中小型国际货代企业增强竞争力提供借鉴。

一、改革前绩效管理中存在的问题

从严格意义上说，KJT国际货代公司并没有建立起完善的绩效管理体系，只有一些绩效考核指标。员工的薪酬由固定工资、绩效工资、福利、奖金等四部分组成。其中绩效工资根据季度考核得分发放；奖金依据年终比例发放。内部绩效考核分业务人员、非业务人员、中高层等三个级别。

该公司属外资企业，管理人员多由韩国总部委派，高层领导者对绩效管理的认识存在片面性，极大地限制和阻碍了公司的进一步发展。主要问题有：

1.企业绩效指标错位，重财务指标而轻绩效指标。财务指标是企业财务状况的静态反映，是企业发展战略制定的基础性因素而非决定性因素，而反映企业绩效的指标却是关系企业战略指标落实的重要方面。公司过于注重财务指标的做法，使得企业绩效管理工作得不到应有重视而作用有限。

2.短视行为和决策错误。由于只注重财务指标的做法，企业的管理者穷尽心思地粉饰财务报表,为削减开支，一些管理者甚至减少了企业应有的培训、顾客关系管理方面的投入。这种通过短期收入提高做法,牺牲了企业的长期价值。

3.过度看重考核结果，而忽略对过程的控制和督导。公司只关注利润结果，却放弃了对过程的控制和督导。例如,考核分公司年终利润时,只看利润的完成情况,而对利润的增长方式却不予考虑。为完成利润指标，有些分公司还通过变相打折、提高赠送礼品价值等方式来确保目标完成。

4.缺乏对企业特色和员工特征的分析。该公司的绩效考核体系忽略了员工的行为特征，也没有意识到员工参与对完善绩效考核体系的重要性。个别管理人员的意志行事，事先即没有充分的调研，也没有广泛地征求员工意见和组织员工参与，更没有关注员工的差异性，这不仅造成了绩效管理体系与客观实际的不符，而且还使员工心理上产生了抵触行为，最终导致绩效考核体系的实施效果不甚理想。

5.把绩效考评等同于绩效管理系统。虽然公司在制度、保障体系方面较为完善，但将绩效考核等同为绩效管理的做法，就使单一的绩效考核成为年终奖金发放和末尾淘汰的依据，而弱化了绩效管理的职能。

6.绩效考评指标选择不当。公司对员工的考评虽然划分了三类，但比较笼统，这导致考评员工的指标不能真实地反映绩效。而单纯依靠考核结果的做法也容易使公司的薪酬分配、晋升等决策出现错误和偏差。

7.考核方式不科学，容易暗箱操作。考核方式都是由人力资源部人员来运作,极易暗箱操作,加上采用实名制，一些员工害怕打击报复而违心地给别人打分，往往造成管理人员的考核分数高于其他人员的情况。

8.考核人员不具有代表性。考核行为只有人力资源部的专职人员、中层和高层来做，基层员工没有机会参与，因而缺乏代表性。

二、绩效管理方案的再设计

（一）基本思路和预期目标

结合该公司实际，可在企业内部逐步宣扬绩效管理体系推行思路，使各级员工对绩效管理体系能有充分认识以减小推行阻力。其基本思路是：

1.以基于战略的中小型货代企业绩效管理体系模型为参考。

2.充分保留企业原考核体系有益部分，并在此基础上进行完善和优化。

3.运用综合型绩效管理工具（BSC和KPI）建立企业、部门、岗位三个层次的KPI指标体系，实现企业整体绩效的提升。

4.简化操作程序，便于员工理解和掌控。

在反复论证的基础上，公司绩效管理改进的预期目标要求如下：

1.工作的基点是：企业战略的实现；

2.在战略思想指导下，必须符合企业战略和员工的特点的基础上建立责任意识；

3.绩效结果要成为人力资源管理的决策依据。

（二）基于战略的绩效管理体系的设计步骤

第一步，做好前期准备工作，包括：组建绩效管理团队、编制推进计划、内部调查、资料收集、战略分析、构建策略等。

第二步，编制目标体系，对企业的战略和经营目标进行分析，并制订出企业级KPI及部门级KPI、岗位级KPI。

第三步，设计过程体系主要包括绩效过程体系的四个环节所需要的流程表单、作业指导书等。

第四步，设计绩效管理制度和组织保障体系，设计公司绩效管理系统所需要的制度性文件，成立相应的管理、监督、推进机构来促使体系的执行。

（三）基于战略的绩效目标体系的建立

1.企业级战略目标的确立、分解和KPI指标的设立

绩效目标体系来源于企业的战略目标，企业的战略目标又可层层分解为企业层级的KPI、部门层级的KPI和岗位层级的KPI,并保证三个层级的KPI与企业的战略目标的一致性。

根据BSC的方法，该公司的战略目标应包含财务、客户、内部流程和学习与成长等四个维度。经综合分析，公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才。对关键驱动因素进行分析，主要从两方面进行：一是进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；二是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，即根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。

对公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，笔者对平衡记分卡进行了适当的变形，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工学习与成长管理策略等四个方面的策略目标，如表1所示。

通过对企业战略目标的分解，形成企业的目标和衡量方法，建立公司KPI体系，然后综合应用平衡记分卡和关键业绩指标法，确定部门和个人的绩效目标和衡量方法，在确定岗位KPI时，增加岗位行为指标。

（1）战略目标及关键因素的确定

表1 KJT公司利益相关者需求分析表

绩效考核体系要与公司发展战略目标紧密相连,该公司基于平衡记分卡理念的绩效考核体系的设计就是在分解公司战略目标基础上分层次建立起来的。企业的生存与发展都取决于其利益相关者，忽视相关者利益则可能对企业产生不利影响。因此，可以分析利益相关者的关注点来明确企业的战略目标，这样可有助于战略目标分解，形成多维度指标体系。在确定集团的利益相关者时，要特别注意：不是所有的利益相关者都要纳入平衡计分卡，战略与平衡计分卡关注的是公司最关键、最重点的利益相关者。确定利益相关者需求的通常方法是重新分头走访利益相关者，征求意见并将意见归纳、整理，填写到利益相关者需求分析表上。由于该公司组织体系和人员构成较为复杂，确立利益相关者需要一定的时间和成本，在此过程中信息的传递和处理会非常复杂，需要具备较强的内部横向管理能力，这一因素常成为企业应用平衡计分卡失败的原因。

（2）战略目标的确定

根据关键利益相关者的需求，确定战略重点。从表2可以得到该公司的战略重点：一是通过成本降低与开发新的航线获得利润；二是提升内部运营效率和服务质量，以提高顾客满意度；三是提高人才梯队能力素质，关注员工满意度。

企业发展战略会因企业所处生命周期阶段的不同而有很大的差异。处于发展阶段的KJT国际货代公司的战略主要是通过服务来赢得市场和客户，以期获得长期回报；维持期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，以期获丰厚利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段投资所产生的利润。KJT国际货代公司经过几年发展，已占据中韩航线15%的细分市场份额，正处于从成长向成熟期的转化阶段。公司在对内外部环境进行综合分析后，制定了这样的战略：巩固现有的运营航线,继续开拓新的运营市场，实现股东价值的最大化，用较小成本获取顾客满意度的最大化。

（3）战略目标的分解

战略是企业发展的重点,而保证战略目标的实现则是战略中的重中之重。因此,该公司应首先把总体战略目标分解为可执行的小目标，并将总体战略与企业、部门、个人的短期目标相结合。即完成从战略重点到战略目标的转变。在设定出战略目标后，就可以寻找平衡计分卡的KPI指标了。

（4）指标确定的方法

运用关键绩效法来确定KJT国际货运代理公司的关键战略指标，特别要求企业在进行业绩指标设置时必须紧密结合企业的总体战略来实施。

（5）KPI指标设置

该步骤分为两个阶段。先从战略目标中提炼出指标，然后将流程分析的结果与战略重点相连接，找出与战略直接相关联的流程绩效指标。

经过上述两个步骤后，可以得到两种类型的指标。滞后/结果性指标和领先/驱动性指标，如表3所示。

（6）KPI标权重的确立

通过上述方法,可以确定KJT国际货代公司的关键指标有:

财务方面：收入增长率、综合增长率、成本费用利润率、每票货利润；

顾客方面：顾客满意率、顾客营销费用、货物准点率、安全事故率、品牌认识度；

表2 KJT公司战略重点到战略目标转换表

表3 战略目标转换表（主要获得滞后/结果性指标）

内部业务方面：资料传递的及时率、贯标情况、设备完好率、内部管理的改进；

学习和成长方面：员工的满意度、员工人均培训时间、核心员工的流动率、领导者的素质。

确定了考核指标,接下来是分配各指标之间的权重。在财务、顾客、内部流程和学习、发展四方面，权重体现了时间长与时间短的统一，目标前置与后置的统一。财务指标的权重相对最大的，因为投资者的利益必须首先得到满足；其次是客户利益；再次是内部工作流程；最后是员工的发展。具体制定时可以采用主观经验法、专家调查加权法、层次分析法等方法。KJT公司采用层次分析法结合专家调查加权法来确定各指标的权重。以公司战略为例，其中各个符号的含义如下:B1代表财务，B2代表客户，B3代表内部经营，B4代表学习和成长。具体判断矩阵模式为：(注：省略了具体的运算步骤)

确定各指标的权重并进行一致性检验。查表得N=4时,R.I=——=0.02＜0.1，因此，可判断矩阵具有可接受的一致性，说明计算出的权重是合理的。权重向量分别为:(0.367 0.27 0.221 0.152)t，即财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的指标对总体的权重分别为36.7%,27%,22.1%,15.2%。

利用该种算法可以计算出四个维度的下一层级指标：

财务指标方面：利润占最大比重，为41%。因为今年公司的经营目标就是加强内部管理，增强盈利能力；其次是成本费用利润率的权重（28. 9%）和人均利润（16.5%）。

顾客方面：旅客满意度是最大权重（38. 6%），这直接与公司的经营效果密切相关；其次是安全事故率（24.5%）。

内部流程：以服务质量比重最大(38.7%)；其次是环境改进、设备完好、服务及时率各占29.3%。

学习与成长：以员工满意度为最大权重（41. 3%），这直接与公司的经营能否实现相关；其次是核心员工的离职率（26.1%）和人均培训时间（17.4%）。

结合KJT国际货代公司行业特征，选取以下几个指标为主要考核指标。

①收入增长率，反映主营业务收入较上年增长的幅度。

收入增长率=(本期收入-上期收入)÷上期收入*100%

②综合增长率，衡量成长水平高低的指标，增长率越高，说明增长的效果越好。

综合增长率=收入增长率*利润增长率

③成本费用利润率，反映公司所耗费代价水平的指标，成本费用利润率越高,说明付出同样的支出可以获得更高的利润。

成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额*100%

（7）顾客方面指标的设计

为提高顾客满意度，公司必须在考核体系中将企业使命和战略转变为以客户和市场为依据的具体目标，也必须确认其现有和潜在顾客的市场细分。在此基础上选择公司准备参与竞争的市场部分。确认向选中的市场部分提供建议，是制定相关目标和评价标准的关键。

KJT国际货代公司主要客户指标选择以下几个：

（8）内部业务方面指标的设计。

内部经营过程作为“平衡计分卡”客户方面的延续，关系到“平衡计分卡”客户方面的核心结果指标能否实现。KJT公司的内部业务流程方面的指标主要有：

①资料传递的及时率。

②设备完好率。指办公设备及运输车辆的完好程度，无论是因为硬件还是软件原因导致办公设备不能正常服务，都列入此指标计算范筹。

③内部管理的改进。主要包括管理的创新、规章制度的完善、服务程序的优化三方面。该指标通过公司的人员定期进行评价。

2.部门级KPI的确定

公司KPI指标体系建立以后，继续分解为部门KPI指标体系。其KPI由两条主线合并得出:一条主线是由企业KPI指标分解得出，另一条主线由部门职责得出。

3.绩效管理制度与组织保障体系的设计

（1）组织保障体系。公司成立了由总经办组成的绩效考核小组负责对各部门绩效进行评估和申述。各部门负责人负责本部门员工的绩效考核。

（2）制度体系。公司设计并颁布了绩效管理制度，同时在办公自动化系统中增加了工作日志管理系统并将其作为考核材料的来源。作为绩效管理沟通与材料收集的来源。

表4 KJT国际货运代理公司BSC体系设计表

三、绩效管理改进的评价

绩效过程体系和相关制度、组织保障体系构建后，系统战略绩效管理体系就形成了，要实现预期目标，公司应当保证绩效计划、实施、评价、反馈过程的有效进行。特别需要强调的是：指标体系只是静态地描述了企业战略的要求，而成功的绩效管理体系还依赖于其实施过程的动态监控。需将该体系的建立视为一个连续改进的过程，随时进行检验，并依据内外部环境变化，做出合理调整。

此外，为了提升绩效管理体系的实施效果，在绩效管理体系实施前，需要对全体员工进行说明和开展针对性培训，以保障绩效管理体系的贯彻执行。

1.KJT公司基于战略的绩效管理体系特点

（1）参考基于战略的货代企业绩效管理体系，结合自身的实际情况对体系进行了适用性的改进及完善。

（2）强调以公司战略为中心构建KPI指标体系，KPI目标自上而下层层分解、落实、逐级执行、确保了战略指标的实现。

（3）关注绩效实施过程并对其使用范围进行修正，促进员工的自我管理，发掘员工潜能，提高了组织绩效。

（4）KPI考评与行为评价相结合，既考核工作绩效，又考察工作绩效实施过程中的行为表现。

2.存在的问题和不足

公司的绩效管理体系实施后仍面临一些问题和不足：

（1）管理团队对KPI指标设定的科学性和合理性有待提高，需要各级管理者不断探索；

（2）薪酬体系的制订和决策权在绩效应用上存在不足，需进行调整；

（3）中高层工资结构中激励工资所占比重过大，使得绩效考评结果的敏感性过高；

（4）理念和方法的培训缺乏系统性，绩效管理制度执行的一致性有待改进。

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*本文受上海市研究生创新基金项目支持（JWCXSL0902）资助

上海理工大学）

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