驱动创新的绩效考核指标设计

● 王晓春

驱动创新的绩效考核指标设计

● 王晓春

创新是一个组织获取可持续竞争能力的法宝，但它会受到来自组织内外多种因素的影响而形成一个复杂而动态的过程。本文主要围绕创新绩效的内外影响因素、创新投入、产出及过程、财务及非财务、新产品项目以及创新项目等方面设计创新绩效指标，并较深入地讨论了其对创新导向的组织管理的启示。

创新绩效 战略 创新过程

在组织环境中，创新是指为了给顾客带来新价值和给组织带来经济收益，组织对全新或经改良的产品、服务、流程、系统、组织结构或商业模式等诸多领域进行设计、发明、发展以及实施的过程。成功的创新是一个漫长过程的结果，需要经过创意的产生、发展、发明直至新产品/服务推向市场带来收益整个过程，其中每一环节都不容忽视。而传统的创新测量仅仅聚焦于显著滞后的市场成果指标。在多数组织的绩效管理中，只有已经获得商业化效益的创新才为高层管理者所关注。这种片面的创新绩效考核，称不上是真正创新导向的绩效管理，不利于组织创新的长远可持续发展。

组织若希望创新成果最大化，在绩效管理上，一方面需要设计科学合理的创新绩效测量指标，不仅要关注结果性指标，更要注重投入指标及过程性指标；不仅看重财务指标，还要看重非财务指标；同时对特定项目以及新产品/服务本身指标的设定也不容忽略。另一方面，由于组织的创新绩效受到组织内外诸多因素的影响，组织要提升创新绩效，还需要寻找创新绩效的关键驱动因素。

一、创新绩效的测量

只有能够测量的东西，才能得以把握和提高。组织中的创新测量一直以来受到极大的关注。从对创新测量的研究来看，对创新的测量大致经历了四代发展：第一代创新测量注重投入的线性概念，测量所关注的是研发投入、教育支出、资本支出、研究人员、大学毕业生、技术密集性等。第二代创新测量对第一代测量内容进行了补充，加入了科技活动的中间产出，包括对专利数量、科技出版物、新产品和新流程的数量、高技术贸易等的测量。第三代创新测量聚焦于更加丰富的一套创新测量指标和来自调查的一系列指数。第四代测量关注知识指标、网络以及创新发生的条件。

对于创新绩效的测量可以从不同的视角入手。本文将探讨四个不同的视角及其相应指标 （见表1）。这些不同的视角分别关注创新这个复杂而动态过程的各个环节和各个方面。组织可以根据自己的实际情况进行选择，以形成符合自身需求的创新KPI（关键绩效指标）。

（一）投入、产出及过程视角

如上所述，创新是个动态复杂的过程，它遵循着投入—过程—产出的先后环节，从投入到产出，过程极为重要。创新得以有效，需要哪些投入以及过程，可能的产出有哪些？

创新的投入可以分为资源性投入、能力性投入以及领导力投入等方面。（1）资源性投入包括研发资本、人才、时间。具体如劳动者的时间投入创新所占百分比，创业经验的员工数量，投入创新相关活动资本的百分比。人工成本、资本、员工、员工工资、劳动小时、劳动日、劳动周、电脑资源、实验室资本设备、技术图书资源、技术性出差所用的资源等。（2）能力性投入的测量指标包括将创新作为关键绩效指标员工的百分比以及接受创新培训员工的百分比。（3）领导力，投入测量高层管理者投入创新的时间与投入运作的时间之比，接受创新工具使用培训管理的百分比。

表1 创新测量视角及指标

创新产出包括产品创新、新上市产品创新、流程创新等带来的专利、利润、销售额、新产品的销售额、股价或市场估价、技术图纸、新产品/流程原型、想法、概念、已解决的制造难题数量、工程变革订单、物料清单、产生的建议、专利、文献被引用的次数、获得的奖励、发表或提交的技术性文章等，其中后三项特别针对科研机构及科研院校而言。创新的产出属于结果性指标，聚焦商业结果。结果性测量是滞后性的创新能力指标，反映的是组织过去努力的结果，但不能提供组织应该采取哪些行动以取得这些结果。

过程性指标捕捉对结果产生作用的各种活动及因素，知识、无形资产、需求、集群、管理技巧、风险/回报、系统动态性都归属于过程性指标。此外，进行中的项目数、产品或服务平均推向市场的时间、每年专利申请的数目、新产品销售所占的份额也都属此列。过程性的创新绩效指标能够告知公司未来的发展方向。过程性测量的基本假设是开展正确的活动将会提升业务成果。这里的难点在于要找到这些正确的测量指标并不容易。

（二）财务和非财务视角

平衡计分卡表明，组织要长远生存和发展，财务绩效不宜单纯成为衡量公司价值的唯一指标，公司的价值应以 “公司价值=账面价值+无形资产”的方法来计算，以便从更广阔的视角来考察公司的经营能力。换言之，财务指标及非财务指标都应受到同等关注。一个公司若使创新成为驱动绩效的长效动力，创新绩效的衡量也应遵循这一原则。

财务性创新测量包括：（1）5年的税前收益除以相应的研发开资；（2）比较开发前预期与实际结果：三年的税前收益、开发成本、三年税前收益与开发成本之比率、实际开发时间以及人工费用等；（3）计算预期收益与研发成本之比率；（4）判断未来业务项目的预期资本和运作费用以评估投资的财务回报。

非财务创新测量指标包括：（1）创新产品/服务质量、项目的及时性、人力使用效率、设备使用效率、项目优先性；（2）比较已完成项目的工时差异，将测量计时与具体个人或单位相联系，将项目难度考虑在内。但这种方法无法进行项目与项目之比较；（3）创新项目生存力：测量某项研究尝试的成功可能性，包括利润和研发开资的财务预估。此法可反映特定公司的战略或目标。（4）测量创新项目的进展：即测量探索、筛选、确定、开发、试验以及商业化等各个阶段的进展速度。

（三）新产品视角

对公司所推出的新产品项目，可从新颖性、价值性及频繁性三方面进行衡量。

新产品项目的新颖性测量公司的产品或服务是否具有新颖、创意、独特、出乎意料等特性，与竞争对手现有的产品或服务相比是否具有显著区别。

新产品项目的价值测量公司所开发的产品或服务是否提供给用户独特优势、是否比竞争对手产品或服务的质量更高、更能解决用户的问题、更能为用户节省巨大费用、为用户创造高收益。

新产品项目的频繁性测量公司在过去5年中是否比三家最强的竞争对手提供了更新颖的产品或服务；是否持续向市场推出创新性的产品或服务；是否频繁地提升或增加新颖产品或服务；是否将更多创新产品或服务引入市场；是否具有在未来5年向市场推出几款创新产品的规划。

（四）项目视角

公司的创新很多情况下是以创新项目的方式展开的。项目的独立性特点使项目层面的测量成为可能和有效。项目性指标关注来自特定创新项目的投资与回报。测量指标可包括以单个项目计算的变现时间或投资回报等。一个成功的项目通常包含顾客的广泛参与、反应市场需求的能力、各种技能的恰当组合、对用户需求的了解、有效的沟通、有效的营销等多种因素。选择一个项目，通常需要考虑市场性、产品与公司的匹配、营销机会、产品的特殊性等因素。

二、创新绩效的影响因素

当今的组织是一个不断与外界互动的开放性系统，组织内创新一方面受到组织自身的战略、结构、流程、人力资源管理和文化等因素的影响，同时还受到来自市场、技术及客户信息获得等外部因素的影响。这些因素共同作用决定着组织的创新有效性。组织通过何种方式对这些因素进行有效衡量和检视对组织的创新至关重要。

（一）内部影响因素

1.战略：从创新战略来看，可供组织选择的创新战略包括激进式创新还是渐进式创新，充当先驱者还是跟随者，担任发明者还是模仿者。对组织创新战略的测量通常测量一个公司的产品/服务是否率先进入市场；是否总是积极寻找合适机会进入新市场；是否致力于提供有助于显著提升绩效的创新产品。激进式创新与先驱者和发明者相连，这类创新战略的选择充满高度的不确定性，属于高风险高收益之列。而渐进式则与跟随者和模仿者相连，面临的不确定性和风险较低，收益也较低。微软、苹果、GE等龙头型公司由于其雄厚的实力通常选取前者。

2.结构和流程：创新导向的结构是指一个组织在结构的设计上如何有效地促进创新。可以测量组织是否存在专门催生创新的部门；创新负责人是否受到明确管理；所有员工是否明确谁是创新负责人；创新负责部门是否具备足够资源催生创新；负责创新的部门是否具有足够能力催生或引入创新。矩阵式的组织结构能更好地促进创新。创新导向的流程测量公司流程是否旨在为顾客产生创新；产生创新是否为公司高度重要；是否比竞争对手对创新的关注度更高；是否促进创新的提升。3M公司的结构非常有利于创新。在3M，员工只要有创意，可以不受限制地邀请任何部门的任何同事进行探讨，寻求支持和资源，使创意得到进一步发展，直至形成发明，推向市场为组织创造收益。

3.人力资源系统：创新导向的人力资源系统包括人力资源的招募、开发、评估及报酬是否将创新置于重要考虑范围。具体而言，在招募时，管理创新的能力是否被列为招募员工的重要标准；是否测试应聘者的创新能力和创造力公司；对新员工的创新性和创造力是否寄予厚望。在人力资源开发方面，创新能力培训是否将发展员工的社会胜任力视为关键；公司是否提供定期提升个人创新能力的培训；在培训过程中，是否会向学员传递创新导向的战略重要性。在人力资源评估方面，公司是否会定期评估员工的创新技能；员工的创新导向是否成为明确的评估标准之一；员工的创新绩效是否会受到系统化的评估。在员工奖励方面，绩效奖励是否高度关注创新方面的高绩效；创新行为和创意突出的员工是否会受到认可和奖励；额外的创新绩效提升是否会通过奖金方式受到奖励。

4.文化：创新导向的文化体现在公司共享的价值观和规范以及人工制品等方面是否有利于创新的产生、发展和实施。在价值观和规范方面，公司是否特别强调创新和创造力；是否高度评价员工的灵活性；对于创新（产品和流程方面）是否持十分开放的态度；在解决棘手问题时，是否盼望非官僚的解决方案；是否希望长久探测出并发展产生高附加值的产品和服务；是否欣赏非传统的想法（尤其是来自客户的想法）。在人工制品方面，高管层（创始人、CEO、经理）的创新导向典型行为在公司内部是否广为流传；公司的公共场所，如餐厅或局域网等，是否经常可见引人注意的会议和讨论以使有关创新的信息得以非正式交流；在创新的背景下公司是否定期召集客户或合作伙伴举行相关活动。在领导的创新导向方面，公司经理是否鼓励促进创新的活动，是否表达对员工创新导向态度的欣赏，是否批评员工不利于创新的行为，是否特别支持创新导向的员工，是否以身作则展现出创新导向的行为，是否为员工设立目标来提升创新导向。

（二）外部影响因素

除了上述内部因素影响着组织的创新之外，市场、技术以及客户信息是影响创新的两大外部因素。市场因素主要包括公司所选择的竞争市场和技术的动态性以及客户信息获得性。

1.市场活力：在市场中，竞争对手提供的产品、市场开发战略、顾客对产品性能、质量以及价格之间关系的偏好是否发生着频繁变化，新产品是否不断推出。如果这些问题的答案都是肯定的，那么组织所处的市场充满活力。在这样的市场中竞争，组织只有不断缩短产品/服务的生命周期，不断推陈出新。手机市场就是一个典型的例子。苹果公司不断推出差异化的产品，Iphone4，Ipod4等让人应接不暇，使得苹果公司在竞争中独占鳌头。

2.技术动荡：本行业的技术变化是否迅速；技术的变化是否提供了很大机会；在本行业预测未来2—3年的技术是否非常困难；本行业的技术突破是否使很多新产品的创意成为可能。组织所使用的技术如果属于高度不确定性，那么组织需要不断关注该领域技术的变化，不断采用新技术。苹果公司的笔记本电脑撇开微软的操作系统，而运用自己独具特色的操作系统受到市场的青睐，就是一个典型的例子。

3.客户信息获得：公司是否频繁而定期举行客户会议以了解其对未来的产品和服务需求；公司的产品或服务在开发过程中是否很大程度上受到来自客户的影响；研发部门的员工是否与客户直接交流以了解如何能更好地服务客户；市场营销和销售部门的员工是否与客户直接打交道以提供更好的服务。顾客是最好的创意来源，一家生产洗衣机的公司就要求其研发人员定期上门帮顾客洗衣服，以了解洗衣机的运行，获取新产品开发的创意。

三、绩效考核指标的应用

既然一个组织的创新绩效受到诸多内外因素的影响。在设计创新绩效测量指标时，关注面应该是多角度、多层面的。只有这样，才可能全方位培育组织的持续创新。

组织可以运用上述相关指标衡量组织的战略、结构、流程、文化及人力资源管理是否支持创新，以确保组织的战略具有明确的创新导向、组织结构支持创新战略、组织文化与之相匹配的以及人力资源管理的各项实践能够将其落到实处。通过上述各方的整合，使组织具有如下利于培育创新的特征：一是组织成员之间高度的互动、讨论和争论；二是人际和组间相互信任、合作，富有安全感；三是高层管理者对新想法和改进了的工作方法持开发态度，并鼓励这种行为，当这些想法具有价值时给予资金支持；四是组织与外界有着良好的互动和协作。

1.指标在人力资源管理中的应用拓展

在塑造促进创新的人力资源管理实践中，可以将创新贯穿于组织中人力资源管理的各个环节和领域。在员工招募和甄选中，组织可以挑选具有创造力特性的员工。具有创造力的个人常常表现出积极、活跃、激情和执着等特性，这些特性可以通过一些测评工具（如KEYS）进行测试，以甄选出具有创造性的个性特征以及创造性的问题解决风格。在员工培训与开发中，努力培养员工的创新能力。创造性的思维不是天生的才能，是可以通过学习而习得的技能。组织应对员工进行专门、系统化的创造性思维培训，来提高其创造性思维技能。在绩效考核中，将创新作为员工个人、部门及整个组织层面的重要绩效指标。在报酬激励计划设计中，将创新作为重要的报酬要素。

2.基于组织类型的指标选择

在绩效管理中，不同类型的组织对于绩效指标的选取各异。比如，知识型组织以创造、传播和将知识转化为生产力为主要目标。因此，创新的投入指标应该选取R&D经费、R&D人员比例、R&D经费占销售收入的比例，创新的产出指标应该聚焦在专利申请授权数、发明专利占专利授权数的比例、科研论文数目、被引用和检索的论文数等指标上。服务型组织以快速、优质、优惠地向用户提供所需的服务为己任。与此相适应，创新的指标更多地应是服务类型的提升以及服务流程的优化方面。而制造型组织的主要任务则是生产出符合市场需求的产品。其创新的关键指标可能是生产过程的优化以带来原材料和劳动力成本的节省。而对于高科技企业，其创新的投入和产出指标与知识型组织类似，但需要增加新产品和新技术销售额占总销售额的比例这一指标。

3.基于员工类型的指标选择

对于组织中履行不同职能的员工，需要因职能而异选取不同的创新绩效指标。对于研发人员，关键绩效指标应该是新产品设计和开发、专利的获得等。而对于支持性人员，创新指标应该是员工建议的数量和质量。对于管理人员，创新指标则应是新的管理理念和管理实践的引入。对于市场营销人员，新的营销方式和技巧以及新市场的开拓等应成为关键的绩效指标。

创新对组织发展和保持可持续竞争力十分关键。组织中创新的测量是值得特别关注的。组织若要长远地依赖创新驱动，在绩效管理中，应从系统观出发，不仅关注影响组织创新的战略、结构、流程、人力资源管理及组织文化等内部因素，还应关注市场、技术和客户等外部影响因素；不仅关注创新结果，还要重视创新投入和创新过程；不仅关注创新的财务绩效，还要注重创新的非财务绩效；不仅重视整体创新绩效，还要重视创新的项目绩效。只有这样才能让创新真正成为组织竞争力的重要来源，使组织不断成长，基业长青。

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东莞理工学院）

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