创新战略下企业绩效管理系统再造*

● 赵慧娟

创新战略下企业绩效管理系统再造*

● 赵慧娟

编者按 在日益复杂且迅速变化的市场条件下，创新能力决定着企业竞争的成败。绩效管理作为企业的一项常规管理工作，发挥着引导、评价和激励员工工作行为的重要功能。本期专题着重探讨在组织实施创新战略的背景下，如何实现绩效管理与创新战略的"对接"和"匹配"，以推动该项工作的进一步升级。

经济全球化背景下，创新作为企业效力和竞争力的源泉日益受到重视，原有僵化的绩效管理系统应当做出相应调整。本文通过分析有关创新的研究成果，针对绩效管理的四个环节分别提出一系列再造措施，同时对实际运作中的具体问题进行了探讨。

创新战略绩效管理系统 再造 嵌入

一、创新战略下企业绩效管理系统面临的新挑战

（一）实践背景：企业竞争环境的复杂化

企业的活力不仅取决于自身的效率和能量，更取决于同外部环境的协调一致。当前，中国企业所面临的“生态”环境发生着前所未有的变化。一是来自经济全球化及信息技术的迅猛发展。技术革新在全球范围内迅速扩散，各国原来相对封闭的市场环境被逐步打破，全球企业间的竞争日渐加剧。信息技术不仅为企业在全球范围内配置资源奠定了物质基础，也意味着企业的竞争优势已从传统的有形资产和市场支配能力转变为通过创新获取的专有知识和“诀窍”。二是来自企业的竞争基础。经济发展和社会进步使市场需求由趋同化向个性化转变，仅有良好的生产效率、足够高的质量，甚至足够大的灵活性已不足以保持市场竞争优势，生产经营技术正由标准化向柔性化转变，不断创新日益成为企业竞争的关键。三是来自企业所面临的增长鸿沟。增长鸿沟是指企业的发展速度、效益同利益相关者对其当今和未来期望间的差距。加强营销、消减成本、提高生产效率、并购等传统的方法，只能帮助企业达到增长的底线，无法使企业接近发展的上线。企业必须以变革的勇气突破传统商业模式，寻求新的价值增长。

企业自主创新的内涵不仅仅包括技术本身，还应包括体制创新、管理创新和组织创新等，只有具备优秀的管理能力和整合能力，才可能持久地保持自主创新的活力、持续获得核心技术，从而保证企业具有源源不断的动力去适应多变的市场环境，在竞争中生存并成长。

（二）突出问题：企业绩效管理系统的僵化

随着创新理念的传播，越来越多的企业开始强调创新的战略地位，并且取得了令人瞩目的成果。与此同时，企业原有绩效管理系统与创新战略不兼容的矛盾也日益突出。传统的绩效管理往往过于重视工作效率，难以适应企业创新的要求。很多时候企业不得不依靠单独设立一些专项措施来缓解这一问题。由于这些措施没有制度化，容易在长期性和稳定性方面受到质疑，因而激励作用非常有限，不利于员工创新积极性的提高。

绩效管理的核心是在实现企业整体目标的同时，帮助员工进步与发展，本质上是对目标导向性的强调，对创新的导向性却并不明显。创新有可能被误认为不规范、不标准或损害企业目标的行为，并给员工的短期考核结果带来不利影响。绩效管理在帮助企业运转得井然有序之外，也可能使员工变得循规蹈矩，不愿意大胆创新。在实现创新战略的过程中，企业旧有的绩效管理系统往往会表现出不同程度的僵化，无法服务于企业自主创新、全员创新的需求。

现代企业管理非常强调绩效管理与企业战略的匹配，创新战略的提出使企业绩效管理系统面临着新的挑战和再造要求。再造之后的绩效管理系统应该能够实现创新战略的嵌入，引导员工的创新偏好，激发员工的创新动力，推动企业创新活动的开展和创新水平的提高。

二、创新战略嵌入的绩效管理系统

绩效管理是一个系统过程，涉及目标和计划、管理和支持、考查和评估、发展和奖励四个主要环节，每个环节里都包括了一系列可能会引发或抑制创新的因素。如图1所示，企业可通过一系列再造措施，塑造员工的创新意愿和创新行为，增加员工的创新成果，实现创新战略的嵌入。

（一）“目标和计划”环节的再造

第一，提升目标的创新性。目标往往被看作限制创新的因素。Amabile等认为，需要严格遵循和实现的目标容易让人倍感压力，使员工降低创新的内在动机。这似乎给管理者出了一个难题：设定目标会扼杀创新，不设定目标整个绩效管理流程无以为继。如果使员工的注意力转移到任务本身，会极大地缓解这种“完成任务”的压力。因此，制定绩效目标时，切忌只是简单地指定产出和成果。管理者应在保证企业整体目标得以实现的前提下，尽可能突显工作目标在新颖性和实用性方面的特征，让员工意识到创新是企业最为重视的指标。

第二，增加工作的复杂性。许多实证研究均证实，增加工作的复杂性会刺激员工产生更多创新的行为和成果。Shalley等（2004）指出，复杂的工作设计能激发出较高的内在动机，使员工产生更多创新思维。设定目标和绩效计划时，管理者一方面可以适当提升工作任务的难度和多样性，赋予员工一定的自主权和自由度，让员工保持对工作的兴奋度和热情。另一方面，还要及时给予员工有关工作的反馈，让员工看到自己的劳动成果，感受到工作的意义与认同，激发他们的求知欲和探索欲。

第三，强调员工目标的个性化。Kirton（1994）认为，适应型的人喜欢按照既定的规则解决问题，不习惯进行质疑；而创新型的人天生爱冒险，讨厌墨守陈规。McCrae和Costa（1997）发现性格开放的员工更善于创新，他们吸收、关联信息时反应快，对不熟悉的环境感兴趣，因而容易获得新经验和新观念。可见，对员工提出创新要求时，不能搞“一刀切”，对不同特质的员工需要量身定制个性化的目标。Mumford和Gustafson曾将创新区分为渐进式与突破式两种。对于那些本身创新特质不太突出的员工，在任务分配和管理目标上可以渐进式创新为主，通过已有知识、技术的融合或引入，进行整合或吸收再创新，逐渐形成新的核心技术；而对于那些思维开阔、好奇、非传统的员工，则可以鼓励他们开展突破式创新，通过钻研开发全新的思想、技术和方法，创造全新的产品和服务。

第四，确保团队成员的异质性。伴随工作团队的兴起，团队创新日益受到重视。Mannix和Neale（2005）通过研究发现，团队成员在一些深层特质上的差异性，会对创新产生积极影响。因此，在组建工作团队并制定团队绩效计划时，应保证团队成员在专业背景、人格特征、职能部门等方面适度的差异。不过，团队成员间的差异既是创新的源泉，也是团队冲突的来源。在任务分配阶段，企业就应开展团队工作技能培训，包括人际关系技能的培训、建设性解决冲突的培训、维护团队行为规范的培训、团队决策技巧的培训，使每个团队成员都能卓有成效地在团队中工作，为团队目标的实现做出贡献。

（二）“管理和支持”环节的再造

第一，营造适宜的工作场所。不少研究发现，工作场所的布置和安排会影响创新。比如，员工之间的身体距离太近、单位面积内员工数量过多等，都会对员工的创新水平有所抑制。这是因为，人员密集的场所容易产生一些意想不到的干扰，同时会增加将员工暴露于竞争对手之中的可能性。其实，在优秀的绩效管理系统中，管理和支持应该是并重的，除了实施监控，也应积极为员工创新提供良好的硬件支持。首先，提供充分的工作空间。在条件允许的情况下，尽可能拉大员工之间的距离，或者借助档板形成小隔间，保证员工工作时的独立性和私密性。其次，营造宁静和谐的工作氛围，减少不必要的干扰。最后，对于一些核心的岗位，由于可能产生对企业至关重要的创新方法和创新成果，则应该尽量保持其工作环境的独立性。

第二，倡导支持型的领导风格。创新战略下，管理者的指导和支持作用彰显。Stahl和Koser很早就注意到，上级的密切监控会抑制科学家的创新成果。Frese等（1999）在研究企业开展的“我为公司提建议”活动时发现，领导鼓励得越多，员工提出的创新建议就越多。所以，支持型的领导风格是鼓励和提倡的，而控制型的领导风格是不利于创新的。在决策时，应邀请下属参与，鼓励下属提问，与下属共同作决定。在反馈时，应尽可能给予信息性、建设性的指导，减少审核性、批判性的意见，激励员工做出改进和新的尝试。在监督时，应尝试多关心员工的情感，减少对员工行为的密切监控，避免简单粗暴的指令。

（三）“考查和评估”环节的再造

第一，适当调整绩效考核的强度。许多研究成果证实，有关绩效考核的压力会明显降低员工的创新绩效。创造性思维需要员工的全情投入，精力锐减往往意味着非原创、平淡无奇的观点，以及问题解决方法的简单化。所以，创新战略需要企业转变固有的“控制型、数量化、结果导向”的绩效考核观念，适当调整绩效考核的强度。首先，避免在企业中进行过于频繁的考核，1—2年系统考核一次足矣。企业需要将员工从一些没有必要的考核中解放出来，避免员工疲于应付一系列“短、平、快”的量化指标。其次，对于一些核心岗位和重要岗位，应建立特事特办的制度。针对少数特殊岗位，比如支持重大研发的项目团队、核心研发或管理岗位等，应将考核的时间间隔适当延长（比如2—3年），支持优秀人才从事原创性研究和具有重要市场价值的长期研究。再次，在“考核什么”的问题上，提倡从考核数量到考核质量的转变。树立符合工作和研发规律的考核评价导向意识，克服急功近利的行为。

第二，尽量体现评估的发展导向。研究结果显示，评价式评估容易使员工感觉备受控制，他们的注意力会从努力工作转向应付评估，因而缺乏创新的内在动力。相反，发展式评估会让员工感受到有效的信息和支持，因此更乐于在工作中创新。可见，在绩效考核环节，管理者做出评估的方式颇有讲究。总的来说，应尽量减少评价式的语句，比如“这就是你应该做的”、“记住要保持这种状态，才可能达到我的要求”等。如果听到诸如“你做得很好，恭喜你”、“保持下去”、“如果……你会做得更好”的发展式评语，员工进行创新的动力将大为提升。

（四）“发展和奖励”环节的再造

第一，突显奖励的针对性。Eisenberger和Rhoades在研究中发现，针对创新给予奖励可以起到激励创新的作用，但前提是得到回报的必须是与常规绩效存在显著区别的创新绩效。在现实中我们经常看到的是，处罚未能成功的创意，奖励一成不变的行为；奖励那些看起来最忙，工作最久的人。这类无法容忍创新的失误却过分体谅“苦劳”的做法，会轻而易举地摧毁企业在营造创新氛围方面的种种努力。要想在发展和奖励环节体现出创新的战略导向，一定要避免模糊不清的奖惩体系，要让员工清晰地看到回报上的差别，确保员工意识到奖励只能以创新的意愿、行为及成果为标准。

第二，及时兑现预先的奖励承诺。激励理论告诉我们，决定员工是否会受到激励的关键因素之一，是绩效与报酬之间的联系强度。创新的意愿、行为及成果得到预期的回报，才能保证这种奖励制度在企业中激励更多员工去创新。此外，创新是一种会受到“典型”和“模范”影响的行为。Shalley和Perry-Smith（2001）在研究中发现，上级和同事的创新行为有助于员工学习有关创新的策略和方法，并通过在自己的工作中运用这些策略和方法实现创新。企业对创新的楷模进行及时有效的肯定和奖励，会进一步强化其他员工学习、模仿的意愿，促使创新文化在企业内的传播。

三、几个具体问题

（一）在创新战略的植入点上应存在差别

首先，从产业特征来区分，制造业与服务业的植入点有所不同。制造业主要生产有形产品，产出方便计量，容易倾向于“控制型、数量化”的绩效考核，不利于员工创新水平的提高。所以，制造业要从“考查和评估”环节的改造入手，防止结果导向的考核和评价式评估对员工创新热情的伤害。同时，由于制造业固有的任务和产品特征，往往更容易进行工作复杂化和团队建设等方面的操作，在“目标和计划”环节会有更大的再造空间。服务业主要提供无形服务，产出涉及较多不可直接计量的非财务性信息，通常会以密切的过程监控为管理手段，在“管理和支持”环节容易存在一些不利于创新的特征，需要在创新战略嵌入的过程中首先进行反省和改进。此外，服务业容易复制的特性，适合通过树立典型或设置临时奖励等方式，激励员工对创新的学习和模仿。所以，“发展和奖励”环节有望成为服务业创新战略比较有效的切入点。

其次，知识型企业因其员工的特性，也存在更加有效的植入点。在对知识型企业进行创新导向的绩效管理系统再造时，要充分考虑知识员工的特点与需求。Baer等（2003）发现，革新风格的员工从事复杂工作时不会受到外在报酬的影响；从事简单工作时，外部报酬增加，创新反而递减。所以，工作复杂化是激发知识员工创新的关键。知识型企业应重点关注“目标和计划”环节，提升工作任务的难度和多样性，赋予员工一定的自主权和自由度，让员工保持对工作的兴奋度和热情。此外，可通过对“管理和支持”环节的改造，弱化监控，强化企业在硬、软件方面对知识员工的支持。

最后，大企业和中小企业的植入点存在较大差异。Dundon认为，随着组织复杂性的增长，领导者需要所有员工都参与到 “寻找提升组织的新途径”的过程中，因为人人都有独特的创造力，都能贡献于企业的发展。所以，大企业需要在“目标和计划”环节突出多样化的工作设计和创新的工作目标，并使所有的部门和员工组合成一个有机整体，将创新潜能积累、积极的创新兴趣与行为、创新结果联系起来，把每个员工在企业创新链条上贡献于创新的投入和产出联系起来，实现全员创新。而大部分中小企业的绩效管理系统还处于初建阶段，缺乏科学的制度规范，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩。现有条件下，“发展和奖励”环节可能会是中小企业比较有效的突破口，通过树立典型、物质和精神激励等方式，公开承认已创新员工的贡献，从而激发更多员工去创新。

（二）再造过程中要维持企业的内部和谐

在现实中，大部分企业出于短期利益或维持稳定等考虑，仍倾向于以创新部门或创新团队的形式开展创新活动。这使得一些部门或个人会在绩效管理政策上享有“特权”，必然会引起企业中其他人员的疑虑，并产生不公平的感觉。为了维持企业的内部和谐，必须采取措施对创新部门和一般部门进行平衡。

首先，为创新部门及创新团队建立严格的筛选机制。比如可设置较高的进入“门槛”，保证享有特权的是成就和贡献较为突出的部门；保证进入创新团队者为能力和业绩较为优秀的员工。这样可以使创新部门或团队之外的员工认为，创新部门或团队成员不是与自己条件相似的可比较对象，相应地产生嫉妒与抱怨的可能性都会降低。

其次，在设计筛选机制时，应充分考虑如何对企业中其他员工产生良好的激励效果。一是在设置进入“门槛”时，要兼顾难度与合理性。如果绝大多数员工都认为，即使付出再大努力也不可能达到要求，那么筛选机制不仅失去了激励效果，也会使创新部门或团队建设面临人员匮乏的尴尬局面。二是对于创新部门或团队享有的特殊政策一定要充分落实。标准不一或实施起来打折扣，都会严重影响激励的效果。三是设计具体的“特殊政策”时，要充分考虑员工的需求，提升对于既有创新能力又有合作创新意愿的员工的吸引力。

再次，对于创新部门或团队必须建立约束机制，监督其创新行为。比如，设置“可上可下”的机制，避免“终身制”。对无法达到考核要求的创新部门，要及时做出整改甚至撤销特殊政策；对无法达到考核要求的创新团队成员，要将其淘汰。但应注意评估标准不能太过严格。

最后，营造尊重创新、支持创新、共同创新的企业文化。一要倡导合作创新，强调企业内部资源整合的观念，避免各部门各自为政、单打独斗的局面。二要促进部门之间 （尤其是创新部门与一般部门）的主动沟通与密切互动，强调企业的整体利益，避免部门利益导向。三要偏重组建跨职能、跨部门的动态创新团队，尽量减少单纯以研发人员为创新团队主体，或者直接以研发部门为基础建立静态的创新部门。

1.卢东斌：《自主创新－企业发展的根本出路》，载 《求是》，2005年第24期。

2.许庆瑞、郑刚、陈劲：《全面创新管理：创新管理新范式初探——理论溯源与框架》，载《管理学报》，2006年第2期。

3.杨晶照、杨东涛、曹亚东：《创新导向的绩效管理策略》，载《中国人力资源开发》，2008年第3期。

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13.张一弛：《人力资源管理教程》，北京大学出版社，2001年版。

*本文受到国家自然科学基金项目（71071064）资助

中南财经政法大学）

■责编 王 阳 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net