北京市轨道交通昌平线轨道工程施工组织及管理

朱勇坚，张世勇

(1.中铁一局集团新运工程有限公司,陕西咸阳 712000； 2.北京市轨道交通建设管理有限公司，北京 100037)

1 概述

北京市轨道交通昌平线是一条连接中心城区与昌平新城南北向的轨道交通快速线路,昌平线一期工程为城南站至西二旗站段,线路长21.35 km,其中高架线15.535 km,地下线2.805 km,地面线3.01 km。

昌平线道床形式多样,尤其还有12.116 km的梯形轨枕道床施工,施工任务重、施工难度大,如何发挥项目的集体智慧,最大限度地利用现有资源建设好昌平线是摆在项目管理人员面前的最大难题。管理者通过对昌平线状况的具体分析,将昌平线划分成4个施工段,对应4个铺轨基地。将大任务化整为零,各个铺轨基地由经理部统一管理协调。分段施工,分阶段实现节点目标是昌平线如期完成施工任务的重要手段。在过程控制中,制定符合昌平线实际施工状况的相关制度,并加大执行和检查力度是保证昌平线轨道安装施工在安全、质量、节点工期和施工成本可控的关键所在。

2 昌平线轨道施工管理分析

2.1 昌平线施工组织分析

昌平线施工组织属于大型工程施工组织,结合本工程自身特点,昌平线采用矩阵式智能管理模式。

根据昌平线工程特点及工期要求,设置一个项目经理部,4个铺轨基地,每个铺轨基地各自独立担负线路的施工,各个铺轨基地的协同作业由项目经理部统一协调指挥。项目经理部设置5部1室,负责管理和服务各个铺轨基地对口人员。正常情况下各个铺轨基地正常开展工作,当横向铺轨基地与纵向项目部职能部门产生分歧时由项目经理裁决,当铺轨基地施工人员同时接收到横向铺轨基地职能命令和纵向项目经理部对口部门下达的职能命令时,以横向命令为主。采用矩形职能模式,能快速高效地传达信息,信息也能得到及时反馈,有利于发挥整个项目的集体力量。

2.2 安全管理

现场施工的安全既包括施工人员的人身安全又包括施工财产安全。施工项目安全控制的难点多，这是由于昌平线轨道施工既有高架作业又有地下线作业，还有地面线施工作业,全线施工具有施工高处作业、地下作业多，大型机械使用多，用电多，用易燃易爆的化工用品多,因而事故易发点多,控制难度大的特点。为此，项目经理部设置安质部门和安全总监。工程开工前项目经理亲自组织,安质部主责开展安全教育。对即将参加到本工程施工的全体管理人员及施工人员进行安全教育,安全考核合格后方可上岗作业。现场施工安全由各个铺轨基地现场专职及兼职安全负责,群众安全监督员监督。专职安全员是经过专门培训并取得安全员证的施工人员担任。铺轨基地安全人员由项目经理部对口指导和服务,铺轨基地施工负责人具体领导。

项目安全管理必须坚持管施工就必须管安全的原则。安全和施工管理的目标及目的有高度的一致性,安全管理是施工管理的重要组成部分。必须明确安全控制管理的目的。安全控制管理的目的是对施工过程中的人、物、环境因素状态的管理,有效地控制人的不安全行为和物的不安全状态,消除或避免事故,达到保护劳动者的安全与健康的目的。安全管理重在控制。对施工人员的不安全行为和物的不安全状态的控制,必须看作是动态的安全管理。事故的发生,是由于人的不安全行为运动轨迹与物的不安全状态活动轨迹交叉的结果。对生产因素状态的控制,应该当作安全管理的重点。

安全管理过程中必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针。坚持动态管理。安全管理不是少数人和安全机构的事,而是一切与施工生产有关的人共同的事。施工组织者在安全管理中的作用固然重要,但全员参与管理也不能缺乏。安全管理涉及到生产活动的各个方面,涉及从开工到施工交付使用的全部过程,涉及全部生产时间和一切变化着的生产因素。因此,生产活动中必须坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。

2.3 质量管理

制定质量目标,工程质量达到《地下铁道工程施工及验收规范》、《铁路轨道工程质量验收标准》标准,并符合设计文件,确保本项目全部工程质量一次验收合格率达到100%。

建立完善的质量保证体系,实行全面质量管理,执行ISO9000质量保证标准。轨道安装项目部成立质量管理领导小组,轨道安装项目经理任组长,现场经理(副经理)、总工程师任副组长,成员由各部门负责人及各施工队长组成,其中：项目经理对本工程质量承担主要责任,施工作业队长对施工质量负直接责任,并严格实行工程质量终身负责制。质量管理领导小组负责定期质量检查、召开质量分析会议,分析质量保证计划的执行情况,及时发现问题,研究改进措施,积极推动轨道安装项目经理部全面质量管理工作的深入开展。

工程开工前编制质量保证方案,执行保证方案的同时要落实质量检查制。轨道安装项目经理部实行三级质量管理制度,配齐人员并做到职能相符。轨道安装项目经理部安质环保部设专职质量检查工程师2人,每个施工作业队配专职质检员1人,每个班组设兼职质检员1人。在施工过程中自下而上按照“跟踪检查、复检、抽检”3个检测等级分别实施检测任务。在严格内部“自检、互检、交接检”的“三检”制度的基础上,接受业主和监理工程师质量监督、检查,接受政府质量监督部门的监督,并自始至终密切配合,严格服从,确保工程质量。质量检查工程师直接对轨道安装项目经理和总工程师负责,行使监督权、检查权和质量检查否决权。

2.4 工期管理

2.4.1 任务分解

根据昌平线工程特点及工期要求,昌平线轨道铺设设置4个铺轨基地,各个铺轨基地各担负一段轨道安装施工。

2.4.2 编制详细的施工计划

由于本工程工期很短,仅仅依靠总工期计划和月工期计划进行控制都显得粗糙。必须以周工期计划来控制,每周编制详细的施工计划。到工程抢工阶段,除编制周计划外,还需编制详细的日历性工作安排。针对计划上的工作项目,采用消号的形式来控制计划执行情况。昌平线轨道施工计划管理组织机构见图1。

图1 昌平线施工计划管理组织机构

2.4.3 收集计划执行信息及时制定纠偏措施

对计划执行情况的掌握对实现节点工期至关重要,计划执行良好的情况下要加强管理,力争在计划中挖掘潜力提早实现节点,一旦计划不能实现应及时分析原因,针对影响实现节点工期的原因制定详细的纠偏措施,采取纠偏措施也无法实现计划目标,就应该调整施工计划,重新制定施工目标,对于影响最终通车的原因提早分析,并及时向业主报告,力求更多的外援。

2.4.4从组织管理、技术、经济上制定详细的保证措施的必要性

节点工期能否实现很大关系在于整个项目部的组织和管理,职能命令传递是否畅通,组织结构设置是否合理都会直接影响节点工期。换言之,人的因素在整个项目管理起到至关重要的作用,一个项目的领导核心是否坚实有力也是制约整个项目发挥能量重要原因。项目点采用新工艺、新工法,可以大大地提高施工功效,从而又好又快地完成施工任务。技术工作做到位可以减少返工率,同时施工过程中大胆创新对既有施工工艺进行革新,也是保证节点工期实现的重要手段。节点工期的实现很大程度要得益于经济保证,短平快的施工项目势必造成施工成本的提高和资金的集中投入,整个昌平线轨道施工采取多点施工,多面开花,施工作业面多,人员多,资金投入大,尤其是大干抢工期间,资金充足可以保证物资的充足供应,后勤补给才有保障。只有在组织合理、技术过硬、资金充分的客观条件下,节点工期才能保证。

2.5 成本管理

2.5.1 搞好成本预测、确定成本控制目标

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。成本测算原则上从人、机、料三大方面预测,同时还要预测大型临时设施费、施工方案变化引起的费用变化、施工中转场发生的费用及对成本失控风险的预测。

2.5.2 节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是

成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约的目的。

2.5.3 全面控制原则

成本的全面控制要求全员参加全过程控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

2.5.4 从组织管理、技术、经济等方面控制成本

优化施工组织设计首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对处整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。从技术上优化施工方案,采用新工艺新工法,做好施工交底，减少返工率，从技术层面控制成本，从经济层面上加强合同管理,从人、机、料层面上控制相关费用,同时应加强合同外资料收集,做好合同索赔与反索赔工作,另一方面在劳务验工计价上面严格把关。

3 结语

轨道项目施工管理通过合理的组织管理,强化安全、质量、工期、成本四方面的管理,是企业创造效益赢得荣誉和市场的关键。本文从一个管理者的角度审视和总结整个昌平线的建设历程,为城市轨道建设施工管理积累了经验,相应经验可作参考。