转型期民办本科院校人力资源管理的发展路径

　　［摘要］近年来，我国的民办本科院校进入一个发展转型的关键时期，必须改变初期的规模化发展模式，实现内涵式发展。而人才是民办本科院校实现内涵式发展的主要动力源泉，如何使得人尽其才，才尽其用，用尽其能关键在于建立完善的现代人力资源管理体系。针对民办本科院校的人力资源现状，作者运用人力资源管理的有关理论，提出建立完善的人力资源规划、绩效考核体系、培训开发体系和薪酬体系等一系列改进措施。
　　［关键词］转型期；民办本科院校；人力资源管理
　　［中图分类号］G64 ［文献标识码］ Ａ ［文章编号］ １００９ — ２２３４（２０１1）０4 — ０1４０ — ０2
　　
　　2005年以来，我国的民办本科教育发展迅猛。截至2011年5月，民办本科院校（不含独立学院）从原来的5所扩大到现在的79所，本科生人数也有90.09万人上升到280.99万人。这无疑给年轻的民办本科院校带来严峻的考验，有关师资队伍建设、管理人员队伍建设的问题日益凸显。为此本文从人力资源管理的角度，探讨转型期民办本科院校人力资源管理的发展路径。
　　一、转型期民办本科院校的人力资源危机
　　（一）民办本科院校的师资现状
　　教师是高校人力资源中较高层次的人才资源，属于专业技术人员。这里的教师指的是高等学校内专门从事教育教学工作的专业技术人员。高校师资队伍整体素质的高低与教师结构是否合理息息相关。
　　1.民办本科院校的师资数量
　　表中得知：经过多年的努力，我国民办本科虽然逐渐摆脱建校初期以兼职为主，专职为辅的发展道路，逐步形成了一条兼职专职并重的发展道路，但是师资力量还是达不到普通本科的要求。据教育部教发【2004】2号文件规定，师生比1：18为合格，1：16为良好，1：14为优秀。从表中，可以看出表中民办本科院校只有1所为优秀，一所为合格。表中统计的学校，大多是民办本科高校的“领头羊”，由此可见师资力量还是民办本科院校普遍存在的问题。而且现实中民办本科院校网站公布的数据是有水分的，专职教师队伍比公布的数据少，同时教师也有流失。因此，师资力量不足仍是制约民办本科院校发展的瓶颈。
　　2.民办本科院校的师资质量
　　王元璋教授对我国民办高校的师资队伍进行了详尽的分析，认为就教师来看，基本上呈哑铃式的结构：年轻的教师和年纪大的教师居多，中年偏少；没有职称或仅有初级职称的教师多，大学毕业的新教师多，具有教授或副教授职称的从高校退休的教师多；具有中级职称的中年教师少。
　　从民办本科院校网站公布的数据得知，民办本科院校具有副高以上的职称大都是退休的兼职教师，大多是挂名的，仅有一小部分真正从事教师工作。教师队伍呈年轻化，大多数都是35岁以下年轻教师，具有中级职称的中年教师偏少。学历出现“一头大，一头小”的情况，拥有本科学历的教师多，博士学历的教师少。
　　（二）民办本科院校的管理人员现状
　　1.行政管理人员现状
　　 目前我国高校现任高层管理人员多为退休的德高望重的公立高校管理者，年龄偏大。中层管理者多为本校提拔的年轻教师，年龄偏年轻。年老的管理者经验丰富，但缺乏创新；而年轻的管理者随着民办高校的成长，积累了不少经验，但是缺乏系统的高校管理知识。基层管理人员如实训室、教务处、学工处、教学秘书等行政人员学历很多是留校生，大多数为大专学历。
　　2.后勤管理人员现状
　　 后勤管理是学校管理工作不可或缺的部分，是保证学校教学顺利进行的基础性、保障性工作。高校后勤主要有三大职能。一是服务职能。后勤集团不仅为学生提供良好的膳食、交通、住宿条件，还为学校教职工提供住房、医疗、养老等福利保障工作。二是管理职能，合理优化配置后勤资源，提高工作效益。三是育人功能。然而后勤管理人员职能缺失，只担负为学生服务职能，专业化程度不高。
　　3.辅导员现状
　　 辅导员是比较特殊的群体。根据教育部《《普通高等学校辅导员队伍建设规定》明确辅导员具有教师和干部的双重身份。本文把辅导员侧重于干部身份，也就是管理者身份。科学合理的辅导员队伍对学校的可持续发展有着重要作用。然而，现实中辅导员队伍总体呈现出低龄化，低职称，低学历的情况，总体的专业化程度不高。比如以广西某民办本科院校为例，学校90%以上的辅导员都是年轻的女性，年龄大多在22岁-28岁的本科生，仅有小部分拥有初级职称，大部分没有职称。同时每年都有大量的辅导员跳槽，人员流动性大。显然这样一直稳定性差、专业化程度不高的辅导员队伍不能适应民办本科院校的发展需要。
　　二、转型期民办本科院校存在问题及原因分析
　　（一）师资结构不合理
　　 民办本科院校师资总体呈哑铃式结构，高职称人员和学术带头人尤为缺乏。主要原因如下：一是，民办教师不仅教学压力大，而且福利待遇差。民办本科院校老师课时重，福利低，老师会有回顾之忧，担心自己退休后的生活没有保障。二是，奖罚不清，或者重罚轻奖。采取大锅饭制，干好干坏都一样，在一定程度上挫伤教师的工作积极性。三是，教师培训机会少，缺乏良好科研环境。四是办学理念转变不到位。民办本科院校沿袭过去重教学轻科研的办学理论，缺乏良好的科研环境。
　　 以上种种原因使得民办本科院校很难引进学术带头和高职称人员。即使引进了，工作一段时间后，由于对薪酬水平、发展环境不满而跳槽，这样就形成了恶性循环，学校不停地找新，员工不停地跳槽，从而造成师资队伍不稳定，教学质量受到影响。
　　（二）管理人员缺乏科学性
　　民办本科院校处于学校战略转折期，迫切需要有远见的战略家带领学校向前发展，同时也要有高素质、高能力的中层领导者不折不扣地执行学校的战略目标。一些民办本科院校缺乏有经验的高级中青年人才，主要原因在于缺乏规范的绩效管理体系和持续的培训。基层行政人员往往一个人做几个人的活，而岗位工资却很低，导致基层行政人员工作积极性不高，工作满意率低，对学校缺乏认同感。
　　三、转型期民办本科人力资源的路径探索与展望
　　（一） 建立有效的人力资源规划
　　民办本科院校教职工流动性强，不能采取传统的”缺”一个”补”一个的招聘方式。人力资源部门应该定期盘查学校的人力资源状况，搞清楚目前学校的教师、管理人员、后勤人员的总体存量，并分析人力资源流失的情况。④然后着眼学院的长远发展战略，制定人才建设规划。比如借鉴江西蓝天学院的做法，实施人才建设的四项工程。这四项工程分别是启动青年教师“硕士化”、中青年骨干教师培养工程、高层次拔尖人才引进工程、“双师素质”教师培养工程， 从而建立一支结构相对合理、规模适度、素质优良的教师队伍，为学院的发展奠定了坚实的人才基础。
　　（二）建立完善的绩效考核体系
　　有效的绩效管理可以提高教职工的工作积极性，提高学院的整体绩效。绩效考核是人力资源管理中的中心环节，要建立绩效考核体系要做到以下几点：一是考核内容全面。根据学校的发展战略需要，制定相适应的考核内容。比如民办本科院校要摒弃只重教学不重科研的观念，对教师的绩效考核教学和科研双管齐下。二是考核方法科学、合理。要考虑考核教师和其他教职工等岗位的不同特点，实行分类考核。三是绩效结果有效应用。为了充分发挥绩效考核的作用，民办本科院校具体岗位人员的考核结果应与该人员的绩效工资挂钩。例如，考核结果为优秀的人员应全额发放绩效工资，且作为优先晋升的重要依据；考核结果为称职的，应停放半年绩效工资；如果绩效结果为不合格的，且取消其当年评优或者职务晋升资格，如果连续3年评为不合格的，对其个人予以调岗。
　　
　　（三） 建立完善的培训开发体系
　　人才是兴校的第一资源，抓住了人才就抓住了核心竞争力的关键。培训是民办本科院校获取人才最主要的途径，可采取以下措施：一是校企合作。民办本科院校可以借助校企合作基地，选派优秀的教师或者管理干部到企业挂职锻炼。二是校际合作。民办本科院校与民办高职高专在办学理念、培养方式、教学方式等方面都存在很多不同。为此，民办本科院校应与公立的本科院校加强合作，互派优秀教师进行观摩学习。同时还有要加强国际交流合作，选派优秀的教师出国培训进修。比如西安培安学院充分利用本省教育资源优势，与民办高校合作共建师资队伍建设，迈出解决当前民办高校师资建设这一发展瓶颈的一步。
　　（四） 建立完善的薪酬体系
　　民办本科院校应该本着公平公正的原则，以市场为导向对不同层次人才采取不同的薪酬标准。同时要关注外部市场的薪酬水平、福利状态，建立具有竞争力的薪酬分配体系。具体措施如下：一是本着公平公正的原则。民办本科院校在建立薪酬体系时，要考虑各个岗位的工作特点、技术含量、知识含量、任职资格，同时考虑任职者的学历、能力、职称等各方面的因素，客观地制定每个岗位的工资标准，避免不公，做到同工同酬、优劳优酬、劳酬相当。二是结构合理，晋升有据的原则。民办本科院校急需一个结构合理的工资体系，这个体系要突出激励机制，它由基本工资部分、岗位工资、校龄工资以及浮动工资组成。三是强化考核、奖优罚劣原则。加强对各个岗位的考核。民办本科院校要尽快制定出针对岗位职责的考核制度和合同考核办法，对教职员工完成本职工资的状况和履行合同的情况进行考核。对于连续获得优秀的教职员工，可以通过加薪奖励；对于考核不合格的给予降低岗位工资的处罚。
　　〔参考文献〕
　　〔1〕 矫萍.民办高校人力资源管理研究〔D〕.哈尔滨工程大学硕士论文，2007.
　　〔2〕 王元璋.当前我国民办高校人力资源管理中存在的问题成因及对策〔J〕.武汉科技学报，2005，（04）.
　　〔3〕 李建忠.我国民办高校的人力资源现状与对策〔J〕.前沿，2005，（09）.
　　〔4〕