科技企业薪酬差异管理解析——基于北京中关村企业案例

2003年8月，北京外企太和企业管理顾问有限公司，对高科技和互联网行业的薪酬进行了一次全面的调查。调查显示，高新企业内部员工收入贫富分化现象明显，薪酬差距近20 倍。同年，北京德翰创业管理咨询公司组织的 “2003年北京地区高科技行业薪酬福利调查” 结果显示，高科技行业企业内部薪酬最高与最低的差距从3.5倍到45 倍不等，平均差距在15 倍左右。下文采用六个北京中关村企业案例，对案例进行剖析，探讨科技企业薪酬差异管理的特点。

案例介绍

影响企业薪酬差异设计的主要因素是企业战略、企业文化、人力资本的特征、工作的特征、市场薪酬水平等。下面对六个案例所阐述企业战略、人力资本和文化等因素进行简要的介绍。

（一）M 公司

M 公司是拥有自主知识产权的民营软件及系统集成公司。公司的目标和宗旨是 “诚信为先、技术领先、服务本地化、用户第一”。公司现有员工近300 人，其中大部分属于高学历、高能力 （水平）年轻人，技术人员所占比例较大，管理类和销售类人员所占比例较小。M 公司认为员工是企业的财富，是企业竞争力的核心所在，倡导每个人都要不断努力。

（二）Z 公司

Z 公司是多媒体CPU 芯片的开发生产和销售企业，多媒体CPU 芯片占领了PC 图像输入芯片世界第一的市场份额。Z 公司集聚了一批来自美国INTEL, SUN, KODAK, LU-CENT, IBM等公司的资深芯片设计、软件开发及系统设计专家，拥有目前国内该领域内最具实力的专业研发队伍。公司有200 员工，平均年龄29.6 岁，硕士以上学历人数达到公司总人数的93 %，50%以上的员工从事技术工作，其中芯片类研发人员占技术人员总数的70%。公司的核心价值观是 “务实、进取、协作、创新”。公司不强调内部等级观念，不仅造就有成就的人才个体，而且注重团队协作。公司强调尊重个人，认为公司发展的过程就是员工自我价值实现的过程。

（三）T 公司

T 公司从事计算机系统、应用信息系统、能源环境系统、数字电视系统四大业务领域，在各业务领域均发展了自主核心技术及应用产品。目前，T 公司在重大行业信息化、计算机产品、数字传媒资源等领域已占有国内领先的市场份额。公司所属员工近4000 人，本科以上学历的员工占员工总数的52%，平均年龄为30 岁，销售类员工占公司员工总数的40%，研究开发类员工占28%，生产操作类员工占22%，经营管理类员工占10%。公司提倡 “承担、探索、超越”，鼓励员工多承担责任，承担责任必将获得相应回报，努力培养员工的事业心和上进心。

（四）B 公司

B 公司主要面对中文搜索引擎市场。公司基本上将年收入的10%投入到技术研发之中，显示出了其对技术的重视程度。B 公司共有员工302 人，其中65%以上都是技术类员工。员工平均年龄27 岁，80%都具有本科及以上学历。公司将永远保持创业激情作为公司创业文化的基础；提倡每一天都在进步的文化品质；倡导容忍失败、鼓励创新的创新文化，并将充分信任、平等交流作为公司沟通文化的基础。

（五）A 公司

A 公司从事农作物优良新品种选育、生产、加工、销售及技术服务，是跨区域、跨价值环节的现代生物农业高新技术企业。A 公司现有员工400 多人，平均年龄32 岁，高级人才占6%，有本科及大专学历的人员占64%，研发人员约占到15%左右，销售人员占52%。公司确定了 “以人为本，共同发展” 的人力资源理念，认为 “以人为本” 首先应体现为对人的尊重。

（六）SM 公司

SM 公司是国内最大的IT 服务提供商。SM 公司的企业宗旨是：集合全球资源，立足中国市场，以负责任和持续创新的精神，全方位提供第一流的电子商务基础建设方案、解决方案和服务，推动中国电子商务的进程。确定了供应链管理服务、增值服务和IT 服务三大业务领域。公司现有员工4500 余人，平均年龄29 岁，硕士以上员工占15%以上，技术和营销岗位员工数占总员工数的2/3。SM 公司注重员工的能力培养和挖掘。推行以关键业绩指标 （KPI）为中心的人才战略，为员工提供多通道的发展空间和有针对性的培训。

对科技企业薪酬差异管理的解析

企业内部薪酬差异管理分为两个层次：第一个层次是对团队之间薪酬差异的管理；第二个层次是对团队内部薪酬差异的管理。

（一）团队之间薪酬差异的管理

M 公司把技术类核心团队的薪酬水平定位于市场水平的75 分位以上，实施市场领先策略；把非核心团队的薪酬水平定位于市场水平的50 分位，实施市场跟随策略。M 公司根据全年绩效考核成绩和公司的经营状况，对不同团队给予不同年终奖金。Z 公司把核心团队的薪酬水平定位于市场水平的75 分位；把那些可替代性较强的岗位的薪酬水平定位于市场水平的50 分位。Z 公司虽然实行 “全员 持股” 制度，但给予核心团队更多的期权数量。Z 公司的季度和年度奖金数额与团队业绩直接相关。T 公司把高层人员和核心技术人员的薪酬水平定位于市场水平的75 分位，把基层员工的薪酬水平定位于市场水平的30～40 分位。B 公司把核心岗位的薪酬水平定位于市场水平的75 分位左右，把普通员工的薪酬水平定位于市场水平的50 分位以下。B 给予技术类员工的基本工资及股票期权数较同级的其他类岗位要高，同时，技术类员工拥有更多的晋升机会。A 公司为核心员工提供了交通补贴、通信补贴 （包括免费配车）以及住房补贴 （包括免费住房）等多种福利待遇。SM 公司在年终依据公司实际利润完成情况确定年终奖励总额，并且依据部门业绩情况将奖励总额分给各个部门。SM公司实施股票期权制度，但主要是针对核心团队。

以上公司对团队薪酬差异的管理有三个共同特点：（1）通过内部市场分割对企业内部的员工进行区分；（2）团队之间的薪酬差异的主要标准是市场薪酬水平；（3）核心团队的薪酬水平高于市场水平的25%，而非核心团队的薪酬水平不高于市场水平；（4）根据团队的业绩对团队支付奖金。

内部市场分割是实现企业战略的基础工作。企业战略的制定是建立在企业的能力的基础之上的，不同的团队拥有不同的能力。一般把拥有企业核心能力的团队界定为企业的核心团队，把拥有企业一般能力的团队界定为中间团队，把拥有辅助能力的团队界定为外层团队。通过内部市场分割，确定核心团队，重点培育核心团队，是科技企业立身之本。

由于异质团队的服务对象不同、产品不同，它们之间的产出难以被精确地量化和比较，因此，市场薪酬是薪酬差异设计主要标准。这些公司基于市场薪酬水平设计团队薪酬差异有利于维持核心团队薪酬的市场竞争性。

公司拉大企业内部团队之间的薪酬差异，有利于培育核心团队，但也存在着以下应该关注的问题：（1）如果通过薪酬激励非核心团队的员工？ （2）如何比较与平衡异质团队之间的业绩类薪酬？

（二）团队内部的薪酬差异

六个公司都对团队内部成员设计了等级性和业绩性的薪酬差异。

1.等级性薪酬差异

M 公司依据岗位价值以及个人素质、能力的不同确定 “各职类基本工资定级表” 和 “基本工资等级表”。Z公司由运营副总裁或部门负责人协同人力资源部确定员工的薪级，基层岗位晋升一级，薪酬提高的比例大约为5%，职务越高，每晋升一级薪酬调整的幅度就会越大，个人可以得到的期权额度围绕所在岗位的标准数量在一定范围内波动。T 公司根据学历、职称、技能及工龄把工资划分为40档。B 公司对每一个岗位参照市场薪酬水平制定等级工资额，员工业绩考核结果将直接影响到员工的晋升，技术类员工的考核以技术考试为主，股票期权数额主要依据岗位和个人能力确定。A 公司将所有的岗位分为 “五等”，在各等中划分了不同的级别，A公司存在工龄工资。SM 公司各职位薪酬水平参考同行业跨国公司或同行业规模较大的国内企业相应职位的薪酬水平。

2.业绩性薪酬差异

M 公司按季度实行考核，季度奖金与个人业绩挂钩，对绩效考核评分进行强制分布。依据员工当年4 个季度的考核结果，在年终对不同人员给予不同年终奖金。Z 公司按照考核结果确定季度奖金和年终奖金发放数额。T 公司的绩效考核结果和员工奖金数额有较强的关联性，年度考核除了业务类考核外，还有对能力和态度的考核，考核结果实行强制分布。B公司技术类的所有岗位均有季度奖，其奖金发放主要依据季度工作量的多少而定，销售类岗位的季度奖主要视销售业绩而定。A 公司每年年底，结合每位员工为公司所做贡献及绩效考核结果，按一定利润比例支付给员工奖励性工资。SM 公司在年终依据员工年终业绩考核情况来确定年终奖金数额。

这六个公司对团队内部薪酬差异管理共同点有：（1）使用等级薪酬制度；（2）等级类薪酬差异主要表现为岗位薪酬的差异；（3）只有T公司根据学历、职称、技能及工龄确定员工的级别，其余的公司都是按照业绩确定级别；（4）期权薪酬数量与所在的岗位级别密切相关；（5）业绩类薪酬差异表现为奖金的差异；（6）考核是确定晋升、奖金的主要依据，一般有季度考核和年度考核。

薪酬等级制度的理论基础是锦标理论。该理论认为，当绝对产出不能被准确地测度或划分时，使用相对产出设计竞赛制度，满足员工对货币薪酬增长的需求的同时满足其对地位晋升的需求，对员工有较好的激励作用，如果在制度中把报酬后置，则对员工起长期激励作用，有利于稳定团队。六个公司对管理者均采用了等级薪酬制度，其主要原因是管理者的绝对产出不易被明确地在企业产出中区分，尤其是无法量化每位管理者对公司长期竞争优势的贡献。六个公司均对科研人员采用了等级薪酬制度，其主要原因是科研人员是公司的核心层，采用该种薪酬制度有利于稳定团队。

等级薪酬制度主要对员工起长期的激励作用，对员工的短期作用比较弱。为了弥补等级薪酬的这种缺陷，各公司都设计了业绩类薪酬制度，部分公司按季度支付业绩类薪酬。

案例对内在薪酬差异的介绍，主要集中在晋升机会方面。六个公司都对优秀的员工提供更多晋升机会。对于其他种类的内在薪酬差异，这些公司都没有给予足够的重视。只有B 公司和T 公司把员工的能力指标与晋升挂钩，其余的公司主要把业绩作为晋升的标准。对科技人员，晋升的标准应该是多种指标组合。

部分公司采取强制分布考核结果的制度，这种制度有害于友谊、关怀等内在薪酬，不适合在高级知识分子中实施。部分公司采取奖金保密制度，这种制度一方面能降低不平等感，另一方面也说明公司内部存在着沟通问题。

结论

通过对这六个案例进行剖析，可以得出以下结论。

（一）科技企业薪酬差异管理的特点

1.科技企业，尤其是正在成长中的科技企业，进行内部市场分割是十分重要的。企业只有进行市场分割，才能界定核心能力存在的位置与培育途径。由于科技企业的核心能力一般是技术能力，因此以上公司都把科研团队界定为企业的核心团队，对核心团队实施特殊的薪酬制度。

2.薪酬差异必须与企业战略、文化匹配。这些公司的战略都是保持同行业技术领先，因此，对员工的划分、对等级制度的安排、对业绩的考核等，都是围绕此战略而进行的。企业文化影响薪酬差异的设计，Z 公司注重团队协作，因此推行全员持股制度，T 公司提倡 “承担、探 索、超越”，因此对业绩进行强制分布。

3.科技企业必须设计完整薪酬差异。完整薪酬差异从内容上应该被分为外在薪酬差异和内在薪酬差异，从形式上应被分为等级性薪酬差异和业绩性薪酬差异。以上公司注重了基本工资、奖金、晋升机会和发展机会等方面的差异。

4.科技企业薪酬制度必须与员工特征相匹配。六个公司的员工都比较年轻、具有高学历，他们对货币薪酬有需求外，都重视个人的发展空间，因此公司都注重了尊重、培训、休假、期权薪酬形式的运用。

5.进行期权激励是薪酬制度设计发展趋势。期权薪酬不但能满足员工对货币薪酬的需求，而且能影响其对尊重、自我实现的需求。因此，以上部分公司设计了差异化的期权制度。

（二）科技企业内部的货币薪酬差异比较大的原因

1.在科技企业内部，团队之间的薪酬有较大差异。六个公司的核心团队的薪酬水平都高于市场水平的25%，而非核心团队薪酬水平不高于市场水平。

2.在科技企业内部，薪酬等级制度是一种基本的薪酬制度。在六个公司的核心团队中，薪酬级差随着级别的增高而增大，并且员工获得的期权数量与其所处的级别相关联。

3.科技企业的文化容纳较大的薪酬差异。科技企业文化崇尚创新与体现自我价值，轻视职能型文化而重视市场型文化，这种文化不承认薪酬平均主义。

（三）科技企业在薪酬差异设计时应该注意的问题

1.强制分布考核结果和对奖金进行保密对薪酬激励性有负面影响。

2.对能力等级薪酬制度的运用。能力薪酬制度有助于提供公司能力，但这六个公司对该种薪酬制度不够重视。

3.对内在薪酬差异的设计。这六个公司设计了晋升机会的差异，但对其他的内在薪酬差异没有做出制度性的安排。不要把内在薪酬变成一种福利性的薪酬。