并购后企业组织整合新模式研究——基于模块化理论的分析

朱 莺

（1.复旦大学应用经济学博士后流动站，上海 200433；2.华东政法大学商学院，上海 201620）

经济学与经济管理

并购后企业组织整合新模式研究
——基于模块化理论的分析

朱 莺1，2

（1.复旦大学应用经济学博士后流动站，上海 200433；2.华东政法大学商学院，上海 201620）

并购后企业组织整合的失败是导致企业并购失效的主因之一。文章引入模块化理论和方法构想并购后企业组织整合新形态，以期弥补传统组织整合理论解决实际问题的局限。文章指出，并购后企业组织模块化是以突出核心竞争力和弹性化来构造企业能力价值网络结构的过程，该模块化组织不能被简单界定为产品模块化、技术模块化的高级演化形式，它具有组织管理意义上的独特态势。

企业并购 组织整合 模块化组织

彭博社报道，至2010年7月19日宣布的全球企业并购有787笔，交易金额高达864亿美元。摩根大通大中华区并购业务主管顾宏2010年7月20日亦指出，从市场和领域看，今年上半年，中国在全球并购中作为买家排名第二，成为全球并购中的重要买家。在涌现的并购浪潮中，我们冷静地回顾国内外企业并购历史，大量的成功并购交易却为并购后的经营失败而困扰。美国《财富》杂志2002年的调查发现，有3/4的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。尽管我国并购企业绩效目前还没有一个权威的统计数字，有学者指出一些上市公司并购重组后当年公司业绩上升幅度比较明显，但两年后业绩出现较大幅度下降。是什么让并购这么有力的企业扩张工具失去效力？A·T·Kearney对1998-1999年全球发生的115项并购交易进行的调查中，有53%的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败（见图1）。任何并购无论事先对外宣称的并购动机是什么，都必须通过后期的整合来付诸实施。库波斯-莱布兰会计咨询公司对英国最大的100家公司的高层管理人员进行深入访谈后的结论同样表明，在并购失败的原因中，80%的被调查者认为是缺乏并购后的整合计划。①P·S·萨德沙纳姆：《兼并与收购》，中信出版社1998年版，第287页。

图1 容易导致并购失败的阶段① Max.M.Habeck，Fritz Kroger，and Michael.R.Tram，After the Merger，New York：Financial Times/Prentice Hall，1999.

一、并购后企业组织整合的解读

Larsson and Finkelstein等学者定义组织整合是并购后组织如何将双方互不相容、互不协调的组织体系资源，包括组织结构、组织流程、管理制度等要素进行有效的协调、融合乃至创新，重新设计建构出新的机构框架与制度规范②Larsson，R.and Finkelstein，S.，“Integrating strategic,organizational，and human resource perspectives on mergers and acquisitions： a case survey ofsynergy realization”，Organization Science Vol.1，No.10，1999，PP.1-26.，从而保证并购后企业协调、灵活、高效的运转，并最终实现企业长期发展目标。

基于此，我们认为，组织整合的重要目标在于对并购双方各自独立的企业制度、组织资源和组织能力进行识别和保护的基础上，促进制度、资源和能力在并购双方快速转移、扩散与聚合，从而培育出并购后企业的组织核心能力。并购后组织系统的整合不仅涉及到管理制度的调整、各类职能部门和分支机构的新增、合并与裁减以及管理人员的大幅度调配，更重要的是涉及隐含在这些表征之后的企业的能力在组织间的转移、扩散与聚合，这正是组织整合的意义所在。

二、并购后企业组织整合传统理论和方法的评析

并购后企业组织整合的传统理论和方法主要集中于四个层面：（1）并购后企业组织组成元素的整合：Buono，Bowditch（1998），and Lewis指出组织整合必须整合不同管理风格，19世纪80年代以后，企业文化整合成为组织整合主要议题之一；Hayes（1979） ，Walsh（2000）等学者指出组织成员整合是组织整合的重要元素；Nardozz et al（1997）认为，并购后企业组织整合的成功，需要快速整合领导团队、公司文化、公司战略、公司结构、人员、产品、流程和技术八个方面。（2）并购后企业组织任务的整合：Alexandra Reed Lajou（1997）把资源、流程与责任视为并购后企业必要的任务整合。（3）并购后企业价值链的重构：Schweiger（1994）指出并购双方的价值链重构包括技术、政治和文化三个方面。（4）并购后企业组织协同的实现：J·F·Weston（2000）指出协同效应的实现首先是精简组织机构、削减管理人员、降低管理成本，其次是组织机构的优化整合。①于唤洲、段虹伊：《企业并购后组织整合的新方法的探讨：组织模块化整合》，《经济论坛》2009年第5期。

但是，并购后企业组织整合失败的数据给我们一个警示，企业并购整合的传统理论没能很好解释和指导实践：（1）一些理论从单一因素角度指导实践。假如从组织整合单一因素来解决系统性问题，则需要不断地将各种可能会出现的新因素及新问题的应对措施都列举出来，但这样不仅难以涵盖而且具有滞后性；（2）一些理论从静态的观点对待并购后组织整合这个复杂的过程，忽略了动态柔性的对市场环境的适应，这种忽略使得并购后的组织整合只能是在各种局限条件下的合适组合。

综上，我们认为，并购后的企业不仅要解决组织各种资源和能力的融合问题，而且在融合创造新的组织过程中要向具有弹性的组织形态转变，以适应多变的市场环境。那么，怎样的创新态势能使并购后企业组织整合具有柔性、敏捷的应变能力？随着信息技术与互联网的迅猛发展，处理复杂系统分解、组合的模块化理论和方法，从自然科学领域进入到社会经济领域的研究视野，近年来常常被国内外经济管理领域学者拿来解决复杂产品系统的设计和指导企业业务活动。本文引入模块化理论和方法，对并购后企业组织整合进行组织机制的设计，以增强组织整体的战略弹性和动态适应性。

三、并购后企业组织整合方法的创新——模块化理论的引入

1.模块化理论的内涵分析

Baldwin和Clark通过对硅谷高科技风险企业模块化集群的分析，得出新经济时代就是“模块化时代”的结论②Baldwin，C.Y.，K.B.Clark，Managing in an age of modularity，Harvard Business Review，No.9/10，1997，PP.84-93.，模块化理论在企业中的应用被正式提出。青木昌彦定义模块是可组成系统的、具有某种确定独立功能的、半自律性的子系统，可以通过标准的界面和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统。“模块化”是按照某种规则，一个复杂的系统或过程和若干能够独立设计的半自律的子系统相互分解和整合的过程。③青木昌彦、安藤晴彦：《模块时代：新产业结构的本质》，上海远东出版社2003年版，第5-6页。Baldwin and Clark将模块化操作定义为六种操作符：分割（splitting）、替代（substituting）、扩展（augmentin）、排除（excluding）、归纳（inverting）和移植（porting），并提出“模块化123”理论：一个科学的模块化系统是在两套规则作用下，通过三个核心要素而发挥作用的。模块化的系统是指可拆分的整体系统，否则无法进行模块化设计。两套规则是：（1）明确规定的“看得见的设计规则”，该规则是界定模块之间关系的规则；（2）“看不见的隐形的设计规则”，该规则是一种仅限于一个模块之内而对其它模块的设计没有影响的规则。它允许和鼓励模块设计人员在遵循第一类设计规则的基础上自由发挥模块内的设计。三个核心要素是：（1）结构。系统中有哪些模块，这些模块的功能；（2）界面。它是详细规定模块如何相互作用，模块相互之间的位置如何安排、联系，如何交换信息等；（3）标准。它是检验模块在系统中是否能够发挥作用，模块是否符合设计规则，模块之间的性能比较等。④Baldwin，C.Y.，K.B.Clark，Design rules： Thepowerof modularity（Vol.1）.Cambridge，MA：MIT Press，2000.这三个核心要素组成了明确设计规则的主要内容。

模块化最初起源于产品设计的模块化（在对产品进行功能分解的基础上，划分并设计、生产出一系列通用模块或标准模块，然后，从这些模块中选取相应的模块并补充新设计的专用模块和零部件一起进行相应的组合，以构成满足顾客不同需要的产品的一种标准化形式）。随着模块化内涵和外延的拓展，其包涵三种层级的形态:（l）产品设计的模块化；（2）生产的模块化；（3）组织的模块化（或者企业内部体系的模块化）。①于唤洲、段虹伊：《企业并购后组织整合的新方法的探讨：组织模块化整合》，《经济论坛》2009年第5期。组织模块化表现为两种形式：一种是在企业内部，将凝结在产品中的业务功能按照价值源分解为特定的价值模块，并确定这些价值模块如何联系和相互作用的过程；另一种形式是学界讨论的企业所进行的外包、代工、战略联盟、虚拟企业、敏捷制造等形式，是外部的“组织模块化”过程。②李海舰、聂辉华：《论企业与市场的相互融合》，《中国工业经济》2004年第8期。本文主要探讨的是企业内部组织的模块化。

2.组织模块化的经济性分析

无论何种形态的模块化，其共有的经济性如下：

（1）各模块承担单元可以在不违反界面联系规则的前提下独立开发新的模块，各子模块之间“背靠背”竞争③青木昌彦、安藤晴彦著，周国荣译：《模块时代：新产业结构的本质》，上海远东出版社2003版，第21页。，使得模块化具有内生的进化特征；

（2）子模块的竞争不仅存在于系统内模块之间，而且每个模块都有被系统外模块替代的压力，具有“淘汰赛”④同上，第22页。的激励效应，从而也激发了模块层面自主创新的动力；

（3）各模块可以分散到由具有独特能力的机构中集中生产或供应，这样可以带来生产过程的规模经济⑤Langlois,R.N.，“Modularity in Technology and organization”，Journal of Economics Behavior and Organization，Vol.49，No.1，2002，PP.19-37.，因而使企业在满足顾客DIY的同时降低平均成本；

（4）模块系统设计的一个重要方面是创造一个优异的共用构件，这个共用构件本身对下级系统的不确定性有很强的适应能力，而且这一共用构件能通过添加、拆分、整合、转化等操作应对各种临时的改变。例如：一个模块失去市场价值或有新的技术可以替代，这时可以通过转化、更新或替代的模块操作使系统恢复有效性。或者，市场环境急剧变化时，模块系统可以通过拆分模块、合并模块等操作使生产链符合市场的要求。由此带来了将各模块灵活组合为各种类型构造的“战略柔性”。⑥Sanchez R.，Mahoney J.T.“Modularity,Flexibility，and Knowledge Management in Product and Organization Design”，Strategic Management Journal，Vol.17，1996，PP.63-76.这种来自模块可替代性的“选择权”优势常被称为“替代经济”。⑦Garud R.，Kumaraswamy A.，R.N.Langlois,Managing in the Modular Age：Architectures，Networks and Organization，MA：Blackwell Publishers Ltd.2003.

在以上共同优势的基础上，组织模块化更具有以下经济性：

（1）组织模块化整合过程中逐步完善的界面使系统具有天然的兼容性，原有组织间的一些摩擦能以模块整合取代行政协调⑧李海舰、聂辉华：《论企业与市场的相互融合》，《中国工业经济》，2004年第8期。；

（2）模块化组织天然的扁平化结构形态，降低了以往企业并购后的层级延长或幅度拓宽，由此降低了组织成本；

（3）企业组织中的各子模块是一个自我生存、自我演化和自我进化的具有“自组织”特性的独立经营主体⑨罗珉：《企业内部市场：理论、要素与变革趋势》，《中国工业经济》，2004年第10期。，模块之间的合同关系和契约关系无形中能消除部分道德风险；

（4）模块化组织中的每一模块都具有信息异化的特征，与传统的纵向一体化组织结构或与支配型生产网络相比，模块化组织无疑是高度分权化的。这种自然蕴藏在组织体系中分权特征大大清除了官僚化习气，并能激发自主创新动力。

并购后企业的大型化带来了组织层级管理的种种弊端：组织成本越来越高、组织效率日益低下、组织摩擦越来越多、官僚化阻碍创新、无处不在的道德风险。这些侵蚀了并购带来的效率。因此，将纵向层级组织结构演化为模块化组织无疑是一个较优的选择，原来的科层制被耦合的组织角色所取代，经过对组织各种要素的柔性重整，这种耦合的组织形态具有自发的协调性和创新性。

四、并购后企业组织模块化整合的建议

并购后企业组织模块化是把凝结于产品（或服务）每个价值链上的各种核心能力要素在原企业和目标企业中进行分析和分割，重新合成为一个个具有独特能力的模块，然后将能力模块依据一定的规则形成具有极强市场竞争能力的价值网络结构，使企业在资源、产品、顾客、服务和隐性知识等方面的优势更为集中的过程。①罗珉：《大型企业的模块化：内容、意义和方法》，《中国工业经济》，2005年第3期。

1.并购后企业组织模块化整合的准备

（1）树立基于能力考量进行功能模块分解的理念。在当前以培育核心竞争力为企业发展战略的时代，我们认为，企业组织模块化的价值取决于能否将凝结于产品价值链上的能力模块进行科学的分析和分解，亦即分解出一个个具有高度自律性、创新性的、独特能力的独立经营主体。

（2）形成模块集结的平台。建立功能模块交易和竞争的企业内部市场，引入内部市场机制协调企业内部各独立经营主体（模块）之间的互动和联系；

（3）确立管理意义上的规则和标准。相比产品模块化，组织模块化过程的具有更大的难度，因为组织是由具备经济理性的人组成。因此，我们认为，组织模块化无法象产品模块化一样建立物理功能上的规则和标准，组织模块化的关键是确立组织管理意义上的规则和子模块的考核标准。

（4）完善企业信息网络。基础功能模块创建好后，需要对模块间的信息活动进行确定，例如：模块与模块之间要进行哪些信息传递，对该传递的信息权限和安全机制的要求等。这些需要利用企业对外开放的信息平台创建各模块的信息子网。此外，有关模块化规则、标准、模块运行间的信息以及其它方面的信息也同样需要完善的信息网络作为辅助。

2.并购后企业组织模块化核心要素的构建

结构、界面、标准设计的是否完善决定着模块化成功与否。以下就基于这三个核心要素，借助海尔“市场链”再造案例，来分析组织模块化的关键问题：

（1）结构

模块化组织的精髓是将凝结于产品每一价值链上的能力要素进行科学分解成能力模块（这里的模块指的是组织中的最上层模块，下级模块的细分不作为分析对象）。Aurik et al（2003）认为价值链可分为由生产流程组成的物质价值链、由所有交易流程组成的交易价值链和由创新元素、隐性知识和无形资产组成的知识价值链。②转引自徐宏玲、颜安、潘旭明、马胜：《模块化组织与大型企业基因重组》，《中国工业经济》2005年第6期。因此，并购后企业要放眼全局，在整个组织范围内，按照每个价值链上的能力元，把分散在原企业、目标企业中的各同类能力要素分离出来，然后合并成自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展的经济上独立的能力模块，并依据企业战略变化和潜在竞争优势确立和调整关键模块（这里的关键模块不是指舵手，而是指对实现企业当前战略起主要贡献的模块）和支撑模块，关键模块的分割和归纳有利于企业价值源的明晰，也有利于企业核心竞争能力的归核。同时，关键模块和支撑模块的分割也有利于建立起精细的模块考核标准。例如，海尔市场链再造过程中，对最初分散在不同事业本部各同类要素（采购、开发、生产、营销、财务、人力、设备等方面）（见图2）③王凤彬、陈公海、李东红：《模块化组织模式的构建与运作——基于海尔“市场链”再造案例的研究》，《管理世界》2008年第4期。进行了整合，最终实现了突出创造核心价值和战略实现的能力模块划分（见图3）④滕文志：《基于流程再造的企业能力分析——海尔流程再造解析》，对外经济贸易大学硕士论文，2004年第23页。，形成了三大主流程模块（商流本部和海外推进本部模块、物流推进本部模块和产品本部模块）和六个支持流程模块（三个创新定单支持模块：R&D、HR、CR；三个保证定单实施完成的基础支持模块：TCM、TPM、TQM）。

图2 海尔集团“市场链”流程再造前的流程模块

图3 海尔集团“市场链”流程再造前的流程模块

（2）界面

模块化组织的界面是基于企业内部交易市场和科层管理而形成的：

首先，基于价格机制和契约关系设计具体规则实现子模块的对接，并协调模块之间的互动关系。例如，海尔集团市场链再造过程中，许多业务活动是在“SST”咬合的流程网络中完成的。SST咬合机制就是每个节点都可以看作是其上游节点的顾客和其下游节点的分供方，它们相互之间形成了供需双方之间的平等交易关系。（S-索酬就是通过市场链为服务对象提供服务，从市场中取得报酬；S-索赔体现了市场链管理流程中部门与部门、上道工序有下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；T-跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题①海尔集团：《以市场链为纽带的业务流程再造》，《企业管理》2001年第1期。）。

再则，对于企业内部组织模块化，还可以利用企业权威机制设计协调规则，例如，在模块化组织运行中的一些交叉和空白地带，我们可以利用企业高管负责制、模块之间的人员外派制和管理人员轮岗制等来协调模块之间的运行。

如此界面设计，实现了价格机制和权威机制配置资源的融合，因此，模块化组织能有效地降低企业内部的协调成本和交易成本，是具有效率的组织形态。

（3）标准

在当前竞争激烈的市场环境中，企业的利润的重要源泉来自于是否能满足和创新顾客价值。因此，我们认为，组织模块化的模块单元的考核标准之一就是——是否能为自己面临的市场（这里的市场包含企业的内、外部市场）顾客创造价值、创造的价值是否能达到预期目标。

并购后企业尽管通过投资行为吸收、加强了一些核心能力要素，但是这种拓展是收敛于限制条件的，并不能无限扩张。那么，那些具有积极活力的模块化组织在经营实践中不再局限于自己拥有的核心竞争能力，而是极力通过跨企业的价值网络来寻求更佳的能力要素模块，以便于组合后充分发挥自己的竞争优势和发展新的经营业务。因此，我们认为，模块单元的考核标准之二就是——企业外部同类模块单元的可替代性。企业内、外部同能力模块单元基于技能、交易记录、产品或服务获得的难易、竞争动态提出自己的竞价，供模块组合选择。

在模块化组织的运行中，能力模块功能的实现是由具备经济理性的人完成的，由此造就各模块单元的运作目标常常潜存着本位主义和短视行为。因此，我们认为，模块单元的考核标准之三就是——“全局观”理念下的绩效指标的量化完成。对属于某一价值链上的能力模块功能完成主体的绩效考评，应从该价值链整体角度进行量化设计。例如，海尔集团市场链再造过程中对型号经理和产品经理实行的 “一票到底，从生到死”全程负责制。①王凤彬、陈公海、李东红：《模块化组织模式的构建与运作——基于海尔“市场链”再造案例的研究》，《管理世界》2008年第4期。

基于以上分析，并购后企业组织模块化是以突出核心竞争力和弹性化来构造企业价值网络结构的过程。因此，我们认为，不能过于简单地认为模块化组织沿着产品模块化、技术模块化路径演化而来的高级形式，它更具有组织管理意义上的独特态势。

五、结束语

今天，企业并购再次风起云涌，当并购交易成功的光环定格于媒体胶片时，企业并购的使命之旅才真正启程——有效整合以实现并购目标和企业长远发展。但是，传统的组织整合理论在解决实际问题时遇到了瓶颈，模块化理论的兴起创新了我们的思路和方法。在应用模块化理论解决并购企业组织整合问题时，我们认为仍然需要理清以下三个方面：（1）并购后企业组织模块化整合是一个逐步调整的过程，不是一蹴而就的组织模型化；（2）并购后企业模块组合时的选择是基于企业内模块的择优和外部模块的利用，其深远意义是能力归核和企业价值网络的拓展。其中子模块的选择是基于子模块能力的对比和交易费用的考量；（3）在模块化组织中，管理意义上的规则和标准需要精心设计层级量化指标来补充和完善，如此才能给并购企业真正带来组织效率的增进。

A New Model of Post-Mergers and Acquisitions Organizational Integration Based on Modular Theory

ZHU Ying

One of the main causes，which lead to invalid M&A，is the failure of organizational integration after M&A.In order to make up for the limitations of traditional organizational integration theory to solve practical problems，this paper introduces the theory and methods of modular to construct the new forms of organizational integration after M&A.This article points out，post-merger organizational modular is the process，which constructs flexible value network structure by highlighting the core competence of the corporation.This modular organization can not be simply defined as the advanced evolution of the product modularity，technology modularity;it is unique from the point of organizational management.

mergers and acquisitions，organizational integration，modular organization

朱莺（1972-），女，浙江萧山人，华东政法大学商学院，博士，副教授。研究方向：产业组织理论与企业管理，企业战略与经营，产业规制。

F271

A

1008-7672（2010）05-0044-07

余风）